Van reactief naar proactief

De ondernemingsraad (OR) van een zorginstelling ontvangt informatie over personele verschuivingen, waarbij medewerkers naar nieuwe posities worden verplaatst. Dit wekt bezorgdheid binnen de OR, gezien de indruk ontstaat dat functies ad-hoc worden gecreëerd zonder een duidelijk plan voor het invullen van de ontstane vacatures. De OR uit kritiek op deze gang van zaken en vraagt zich af of dergelijke organisatorische wijzigingen zonder hun advies doorgevoerd kunnen worden, een standpunt waar de bestuurder het niet mee eens is, door te stellen dat de OR zich niet met individuele personeelszaken moet bemoeien.

Onze adviseur neemt het initiatief om samen met de OR de noodzaak en het doel van de veranderingen grondig te analyseren. De OR stelt vast dat dit niet enkel voor de OR onduidelijk is, maar ook voor de collega’s van betrokken afdelingen. Er zou iemand aan het HR-team toegevoegd worden als beleidsmedewerker, zonder dat duidelijk is welke werkzaamheden die beleidsmedewerker moet gaan doen. Ook is het onduidelijk of de functie die bij het doorschuiven vrij komt opnieuw ingevuld wordt of dat werkzaamheden anders belegd worden. De OR stelt vast dat er veel wisselingen binnen het HR team zijn. Ook benoemt hij dat er veel signalen komen dat niet duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is in de betrokken afdeling. Twee jaar terug was er ook al een nieuwe structuur voor de HR afdeling neergezet, maar deze was nooit geëvalueerd. Voor de OR is dit een bevestiging van hoe informeel de aansturing van de organisatie is. De OR maakt bij de bestuurder kenbaar dat hierover advies gevraagd moet worden aan de OR. Om niet mee te gaan in de informele sturing binnen de organisatie geeft de OR schriftelijk bij de bestuurder aan wat naar haar idee een logische volgorde is. 

De OR zet een belangrijke stap door zakelijk te argumenteren voor de noodzaak van veranderingen en door de bestuurder uit te dagen met een formeel verzoek om de plannen op te schorten en de OR om advies te vragen. Deze aanpak leidt tot een doorbraak: de bestuurder neemt de input van de OR serieus, wat resulteert in beter uitgewerkte plannen en een nieuwe benadering waarbij het managementteam (MT) de heersende informele cultuur en beleidsvorming gericht op individuen heroverweegt. Dit zorgt voor een verschuiving naar een meer gestructureerde en overwogen besluitvormingsproces binnen de organisatie.

Kees Roest begeleidde de ondernemingsraad van deze zorginstelling met zijn betrokkenheid en zijn scherpe blik. Ook spiegelt hij de ondernemingsraad sterk op hun consistente handelen.