OR en de lerende organisatie, de OR als ‘hofnar’

Ik start even bij die vaak gevoelde en benoemde frustratie. Met alle goede intenties lukt het vaak niet om veranderingen goed door te zetten. Of een aanvankelijk succesvolle verandering zakt weer in, men vervalt in oud gedrag.

Dat die veranderingen niet beklijven, komt doordat veel organisaties niet echt gewend zijn om te leren. Hoezo niet leren? Kijk eens even hoeveel geld en tijd besteed wordt aan opleiding en training, dan wordt er toch heel veel geleerd? Natuurlijk wordt er geleerd, maar is dat leren collectief? Wordt het direct gekoppeld aan het toepassen van de kennis en vaardigheden binnen en tussen teams? Past het ook echt goed in een groter verband en een door medewerkers gedragen visie?

Een lerende organisatie is een organisatie waarin leren vanzelfsprekend is. Waarin dat leren niet beperkt is tot trainen en opleiden, maar ingebakken zit in het functioneren van elke medewerker, elk team en op en tussen alle hiërarchische niveaus. Organisatieveranderingen gaan dan ‘vanzelf’ omdat het voor iedereen normaal is (geworden) om mee te bewegen, aan te passen aan nieuwe uitdagingen. Sterker nog: iedereen is nieuwsgierig naar wat er ‘daarbuiten’ gebeurt en wat voor impact dit heeft op het eigen werk, de functie, de taken van het team.

De lerende organisatie is een organisatie die inspraak en tegenspraak niet alleen duldt, maar juist aanmoedigt. Niet alleen positivo’s en early adaptors worden omarmd, ook kritische denkers krijgen de ruimte. Niet als ‘azijnzijkers’, maar als betrokken medewerkers die zich mede-eigenaar voelen van de taak, de opdracht, de opgave én daarom juist kritisch kunnen zijn op (bijvoorbeeld) de haalbaarheid. Ze zijn niet a priori tégen, maar ze onderzoeken de nieuwe ideeën en werkwijzen. Ze ze wijzen op praktische complicaties en kunnen concrete aanbevelingen doen voor het haalbaar maken van deze vernieuwingen.

De lerende organisatie is een organisatie waarin op drie niveaussystematisch geleerd wordt. Daarbij wordt leren gedefinieerd als het organiseren van ‘feedback loops’. Feedback klinkt vaak spannend omdat er een ‘veroordeling’ in lijkt te zitten. Maar dat valt mee, als je als organisatie een heldere en gedeelde missie en visie hebt geformuleerd die goed vertaald is naar werkwijzen en competenties. Dan heb je een set van gemeenschappelijke uitgangspunten en werkafspraken, op basis waarvan iedereen weet wat van hem of haar verwacht wordt. Belangrijk bij de feedbackloops is dat deze aan elkaar gekoppeld zijn. Dit vraagt dus het bewust organiseren van die feedbackloops.

Wat zijn die drie feedbackloop-niveaus?

Als vanuit een heldere visie op de rol en positie van de klant is gedefinieerd (vanuit waarden en principes) wat klantgericht werken betekent voor werkprocessen (inzichten), dan vertaalt dit zich naar gedrag en gedragsregels.

Bijvoorbeeld, een producent van moderne sneakers:

Visie: onze klant is een echte partner, die onze producten waardeert omdat wij goed naar hen luisteren en in co-productie werken aan verbetering en innovatie.

Inzichten: Dit betekent dat we een integrale aanpak hebben, waarbij klantenservice, marketingcommunicatie, development én productie samenwerken met onze klanten.

Regels/gedrag: daarom benaderen we onze klanten gelijkwaardig, we vragen altijd door, om de werkelijke behoefte van de klant te leren kennen. We reageren direct, maar doen geen gemakkelijke beloften.

De servicebalie is gevuld met tijdelijke oproepkrachten als gevolg van een reorganisatie en kostenbesparing die door de nieuwe CFO is ingezet. De medewerkers bij de servicebalie hebben wel ervaring met servicegesprekken, maar in een heel ander type organisatie. Ze zijn gewend met ‘scripts’ te werken. De teamleider gaat daarin mee, want ze wordt doodmoe van het bijsturen op het gewenste gedrag. Weinig oproepkrachten blijven langer dan een paar maanden, en de scripts worden daarom ‘regel’. Daardoor wordt er niet echt meer geluisterd naar klanten, maar een beslisboompje afgewerkt. De informatie die beschikbaar komt is van een lagere kwaliteit dan waar marketing en ontwikkelingen op hadden gehoopt. Klanten haken af. De omzet komt in gevaar.

Klanten die duidelijk laten weten hier niet van gediend te zijn, krijgen een vorm van nazorg aangeboden die niet passend is bij de visie van het bedrijf. Incidenten met echte boze klanten, komen zelden naar boven.

De ondernemingsraad hoort via een enkele, nog vaste medewerkers bij de servicebalie over de incidenten en uit de zorg bij de bestuurder (CEO). Deze belooft actie te ondernemen op de gemelde signalen. De actie is: nog meer druk op de teamleider servicebalie.

De ondernemingsraad heeft een unieke positie binnen de organisatie. De OR-leden bewegen zich door de hele organisatie, observeren, luisteren, snuiven op, en leggen dit terug op de OR-tafel. Je kunt als ondernemingsraad je richten op afzonderlijke incidenten of op patronen in een reeks van gebeurtenissen. Wat ligt eronder? Wat ligt erachter? Je kijkt dan naar de organisatie als een systeem. Dat kun je als ondernemingsraad goed omdat je er lang niet altijd direct bij betrokken bent. Je kijkt niet alleen naar de kleine deukjes aan de zijkant van de auto (de symptomen), je duikt ook onder de motorkap, je onderzoekt het chassis.  De patronen zeggen iets over de onderlinge afhankelijkheden binnen de organisatie. Ze zeggen ook iets over de overheersende mentale modellen die binnen de organisatie gelden. Stemmen die nog voldoende overeen met de werkelijkheid? Mogen ze ter discussie staan?

In ons gekozen voorbeeld kan de ondernemingsraad ook anders naar de incidenten kijken:

1. Wat vraagt partnership voor de competenties en betrokkenheid van servicemedewerkers? Waarom is gekozen voor tijdelijke contracten? Hoe vaak komt het voor dat op kosten gestuurd wordt en welk effect heeft dit op de operationalisering van de visie?
2. In hoeverre is HR wel in positie? Volgt deze blind de opdracht van de CFO of heeft deze voldoende tegengas geboden?
3. Wat maakt dat de teamleider ervoor gekozen heeft om toch met scripts te werken? Werd zij niet gesteund door HR of andere managers? Wie is daarvoor (eind-)verantwoordelijk?
4. Wat vinden de managers van marketing en ontwikkeling van de terugkoppelinformatie vanuit klantenservice? Wat hebben zij ondernomen en als dit niet heeft gewerkt, waardoor strandde dit?

Als ondernemingsraad kijk je dus naar de organisatie als systeem! De ondernemingsraad heeft als geen ander de positie om die patronen en mentale modellen (systemen) ter discussie te stellen. Spiegelend en met ironische humor. Eigenlijk is dat precies wat de hofnar deed.

De hofnar zat met zijn narrenkap als een onschendbare (!) criticaster van alles wat hij zag in de hofhouding van de koning. Dat kon de nar, omdat hij zich overal in het kasteel kon bewegen. De nar was meestal kleiner dan alle anderen, en luisterde in de gangen, in de keuken, bij het ‘koffiezetapparaat’. Omdat de nar razendslim was en goed gebekt, leverde hij scherp commentaar. Dat deed hij één op één met de koning, maar soms ook waar het hof bij elkaar kwam. Vandaar hofnar.

De koning was afhankelijk van de hofnar. Hij kreeg informatie die alleen de nar wist, of wist te duiden omdat de nar niet alleen de incidenten benoemde, maar juist met ironie (en soms een scherp sarcasme), de patronen benoemde. Waren er vleiers in hofhouding? Dan ontmaskerde de nar de vleiers. Waren er dubbele agenda’s? Dan vroeg de hofnar er zelf met een zalvende stem naar, om daarna de koning er mee te confronteren. De hofnar had een enorme waaier van communicatiestijlen. Hij kon boos worden, sarcastisch, hij kon vleien (als de koning een keer ‘narrig’ werd om het gedrag van de nar), hij kon liefdevol zijn naar de koning, hij kon ‘ondervragen’ en stevig confronteren met feiten.

Het gaat mij er nu niet om de OR volledig gelijk te stellen met de hofnar, maar het is wel een onmiskenbare krachtige metafoor voor de rol die de OR eigenlijk al heeft, maar nog sterker kan ontwikkelen. En wat is daarbij het meest interessante, in het licht van die lerende organisatie? De hofnar hield zich relatief weinig bezig met de inhoudelijke dossiers waar de koning besluiten over moest nemen. Hij focuste op de onderliggende patronen, de hofhouding als systeem. Want als de koning dáár niets mee deed, dan zou het dossier op een mislukking uitlopen. Zo kan de OR ook een keuze maken: gaan we de inhoudelijke dossiers doorvlooien om een zo goed mogelijk inhoudelijk advies te geven? Of gaan we meer focussen op de patronen, het systeem? En daar gericht over adviseren, over spiegelen, in gesprek? Gaat het je om de echte verandering? Het leren en ontwikkelen van de organisatie? Het verbinden van de medewerkers aan een missie en visie? Gaat het je om het leren en ontwikkelen in teams? Gaat het je om het echt aanboren en ontwikkelen van de talenten van de medewerkers?

Als we het voorbeeld weer even oppakken van de OR van het sneakersbedrijf. We hebben een paar voorbeeldvragen geformuleerd die de OR kan stellen als hij meer systemisch kijkt naar deze serie incidenten van klagende klanten. Op basis van de analyse die daaruit voortkomt kan de OR gebruik maken van hefbomen die de zaak weer in beweging zet, losmaakt. Wat voor soort hefbomen zouden dat kunnen zijn?

Een paar voorbeelden:

1. Een prikkelend voorstel doen om oproepcontracten te verbieden en daarmee de discussie te heropenen hoe HR-beleid ondersteunend moet zijn voor de organisatievisie en -strategie.
2. Een groepsgesprek voeren met de MT-leden die eigenlijk met elkaar zouden moeten samenwerken, maar elkaar nu verwijten maken. Door deze spiegelende vragen te stellen, kunnen zij hun inzichten vertalen naar de derde leerloop: teruggaan naar de principes.
3. Een gesprek voeren met een aantal vaste- én oproepkrachten bij servicebalie met de vraag: wat hebben jullie nodig om de visie wél goed uit te voeren?

Je ziet aan de voorbeelden dat de OR een actievere en ‘scherpere’ positie inneemt. Dit is precies wat een hofnar doet. Prikkelen om reflectie te veroorzaken en op basis daarvan betere, meer doordachte besluiten te nemen die dienend zijn voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

De vraag is dus eigenlijk: Ben je de ‘deskundige raadsadviseur van de koning’ of ben je de ‘hofnar’?

Een mooie vraag om op te kauwen zo vlak na de vakantie!

In een volgende blog gaan we nog een stap verder in op het concept van de lerende organisatie. Daarbij kijken we naar welke handvatten de theorie van Senge over de Lerende Organisatie voor de OR kan bieden?

Meer weten?

Marcel Daems