Dat werpt een interessante vraag op: in hoeverre zijn ondernemingsraden nog die scharnier? Of laten ze zich teveel leiden door de agenda van de bestuurder? Veel ondernemingsraden zijn overbelast. Ze krijgen te veel onderwerpen op hun bordje dan ze binnen de hen toegemeten faciliteiten, aan kunnen. En in die omstandigheden zijn ze al blij als ze op iedere advies- en instemmingsvraag een degelijk advies uit kunnen brengen. En dus komen ze vaak niet toe aan hun eigen speerpunten, of aan de onderwerpen die hun achterban zou willen agenderen.
Renate Vink en Barbara van Dam van de Clercq, bepleiten in hun blog het werken met een jaarplan om het OR-werk te structureren en transparanter te maken voor zowel de overlegpartner als de achterban. En als een manier om aandacht te houden voor de hoofdlijn: de prioriteiten van de OR. Een handig hulpmiddel om de energie van de OR beter te verdelen.
Wij hebben bij MEDE inmiddels goede ervaringen in het werken met een jaar-agenda. En dan vooral in organisaties waar de OR een aantal onderdeelcommissies heeft die met lokale bestuurders overleggen. Want als we het hebben over “effectieve verbinders” dan zijn dat toch in de eerste plaats de onderdeelcommissies die oog in oog met de uitvoering van het beleid op de locatie staan.
En toch gaat het ook daar niet vanzelf. Voor je het weet gaat een OC zich als een mini-OR-gedragen, en wordt ook daar de agenda bepaald door wat advies- of instemming plichtig is. Terwijl de OC’s op grond van hun positie zo’n waardevolle bijdrage kunnen leveren op het gebied van de uitvoering van het beleid. Hoe wordt het op centraal niveau uitgestippeld beleid in de praktijk uitgevoerd? Houden we ons aan de afspraken, of dwingt de praktijk ons tot het belopen van geitenpaadjes? En omgekeerd: dient het beleid de doelen van de organisatie, en ondersteunt het de medewerkers nog om het werk zo goed mogelijk uit te voeren?
