Afbeelding voor Gemeentelijke samenwerking: varianten
Afbeelding voor Gemeentelijke samenwerking: varianten
Hulp nodig?

Saskia kan je verder helpen op het gebied van advies.

Mede omdat..
  • Maatwerk standaard bij ons is
  • 300+ tevreden klanten
  • Binnen 1 werkdag antwoord
AdviesOndernemingsraad

Gemeentelijke samenwerking: varianten

Ondernemingsraden en gemeentelijke samenwerking

Afbeelding voor Gemeentelijke samenwerking: varianten

In deze derde blog over gemeentelijke samenwerking zoomen we in op de varianten in gemeentelijke samenwerking en de aandachtspunten die hieruit voortkomen. Zowel inhoudelijk als procesmatig en wat dit voor de ondernemingsraad aan uitdagingen vormt. We kijken vooral naar de vier meest voorkomende varianten: de herindeling, de ambtelijke fusie en de gemeenschappelijke regeling op deelterreinen en de centrumgemeente.

Kaasschaaf of keuzes

In lang vervlogen tijden wist de vorst dat hij zonder geld geen (Zwitserse-) huursoldaten kon inzetten, en dat hij dan zijn ambities bij moesten stellen. Moderne bestuurders zijn dat besef vaak kwijt. Veel coalitieakkoorden gaan uit van een kleiner budget, met behoud van de uit te voeren taken. Het verschil wordt dan goedgemaakt met soberder, doelgerichter en vooral efficiënter werken. Dat heeft in de afgelopen jaren voor een stelselmatige verhoging van de werkdruk geleid.

Nu de overheid ook nog eens onder een vergrootglas ligt als het gaat om betrouwbaarheid en de menselijke maat, worden er ook nog eens hogere eisen aan de kwaliteit van het werk van de gemeenten gesteld. Een dan is er nog de krappe arbeidsmarkt die ervoor zorgt dat op de meeste afdelingen stelselmatig vacatures openstaan.

De rek is er dus in veel gemeenten wel uit. Reden voor de ondernemingsraden om bij deze coalitie-ronde er op te staan dat de colleges duidelijke keuzes maken. Bezuinigen kan, maar dan ook aangeven welke taken we gaan schrappen. Bezuinigen met de kaasschaaf, of via een miraculeuze efficiencywinst lijkt niet acceptabel.

Transparantie

Zuivere informatie naar College en Raad, dat is essentieel voor een goede beeld- en oordeelsvorming gedurende de coalitie-onderhandeling. Ondanks het feit dat de college-onderhandelingen en de keuzes die daaruit volgen in een programma-akkoord volledig onder ‘Politiek Primaat’ vallen, behoudt de OR ten allen tijde zijn recht op informatie.

Het is dus zaak om hier direct een afspraak met de bestuurder over te maken: de OR ontvangt in een ‘cc’ alle informatie die de onderhandelaars ontvangen. Zo ben je als OR goed op de hoogte gedurende het ping-pongen van informatievragen en informatie leveren aan de onderhandeltafels. Je bent er weliswaar niet bij, maar je weet wel welke informatie verstrekt wordt. Is dit vloeken in de kerk? Dat kan zijn, maar het informatierecht behoud je altijd!

Debat

Natuurlijk: de bevoegdheden van de OR staan ter discussie als het om de nieuwe begroting, of een geleidelijke krimp van de organisatie gaat. Juist een kaasschaaf kan het heel goed zonder artikel 25 stellen. En dan is er nog het politiek primaat. Misschien is het dus beter om het debat te zoeken met bestuurder en college, en ze uit te dagen om duidelijk te maken hoe ze de taakstelling willen halen. En door tegenvoorstellen te doen, die de samenhang tussen uit te voeren taken en in te zetten personeel duidelijk maken. En het college uit te dagen om heldere keuzes te maken. Zij zijn immers de bestuurders?

Zoek het debat maar op. En pareer kritiek dat de ondernemingsraad zich met de politieke keuzes bemoeit, door erop te wijzen dat alle keuzes goed zijn, als ze maar eerlijk zijn over de consequenties van die keuzes voor de gemeentelijke dienstverlening.

Daarbij past een op debat gerichte werkstijl, waarbij de ondernemingsraad zich niet zozeer op zijn bevoegdheden richt, maar meer op het de kracht van argumenten in het publieke debat.

Boekhouding

Ondernemingsraden kennen de organisatie vaak goed. Ze weten hoe de hazen lopen. Met de meest actuele begroting als afzetpunt, kunnen ze heel goed een beredeneerde schatting maken van de vertaling van een bezuiniging, naar een versobering in de dienstverlening die het werkbaar maakt. Het hoeft niet heel nauwkeurig, het gaat er vooral om dat het rechtstreekse verband tussen een krimp in geld en een krimp in ambities leidend wordt in het debat. Laat je niet ontmoedigen door managers die roepen dat je schatting niet klopt: daag ze uit tot betere schatting te komen. Al doende komen ze dan alsnog in het spoor van minder geld = minder dienstverlening.

Schakel collega’s-niet-OR-leden in als je in een domein of op een afdeling onvoldoende thuis bent om zo’n schatting te maken. Beter nog: schakel sowieso niet OR-leden in om het debat breed in de organisatie te voeren.

Bij het presenteren van een nieuw coalitieakkoord en vooral bij de eerste begroting op basis van dat akkoord moet de OR scherp zijn. Op zoek naar sluipende bezuinigingen en die vertalen in concrete keuzes. Wat de OR betreft moet de boekhouding op orde zijn. Krimp in geld staat voor krimp in de gemeentelijke ambities: geen geld, geen Zwitsers!

Nico Siffels adviseur MEDE

Ambtelijke fusie

Hoe is het om in plaats van voor één gemeente voor twee of drie of meer gemeenten te werken? En dat niet op één beleidsterrein, maar op alle, volgens het in 2002 door professor Korsten ontworpen Samen En Toch Alleen (SETA)-concept. Een aantal van de ambtelijke ‘SETA’- fusies:

  • BEL (Blaricum, Eemnes, Laren), 2008
  • De Kompanjie (Veendam, Pekela) 2011
  • OVER-gemeenten (Wormerland-Oostzaan) 2012
  • Bestuursdienst Ommen-Hardenberg 2012
  • Duivenvoorde(Wassenaar-Voorschoten) 2013
  • UW Samenwerking (IJsselstein, Montfoort) 2013
  • BAR-organisatie (Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk) 2014
  • HLT Samen (Hillegom, Lissen, Teylingen) 2017

De ervaringen zijn wisselend. Dat heeft te maken met een aantal factoren: de politieke steun die er vanuit de gemeenten is voor deze bijzondere constructie. Die bepaalt in grote mate of zij ook echt willen samenwerken of dat zij nog exact dezelfde dienstverlening op maat willen of ook bereid zijn om sommige zaken te harmoniseren ten behoeve van doelmatigheid en efficiëntie. Ook heeft het te maken of de politieke opdrachten door het management voldoende wordt vertaald naar de ambtelijke organisatie. Voor met name de beleidsmedewerkers levert het vaak extra werkdruk op, zeker als zij meer dan één heer moeten dienen. Er is ook vaak sprake van een extra tussenstation in de opdrachtverlening, een zogenaamde ‘strategische stafunit’, die de politieke opdrachten afstemt met de ambtelijke organisatie. Met name de colleges hebben daar behoefte aan, het lijkt er dan op dat de afzonderlijke colleges er niet zomaar meer vertrouwen in hebben dat hún wensen voldoende terugkeren in de adviezen en producten die geleverd moeten worden door de fusieorganisatie.

Diezelfde organisatie wordt bij de start vaak belast met een efficiencytaakstelling zonder dat de vraag vanuit de opdrachtgever daar goed op is afgestemd. Het gedeelde eigenaarschap leidt niet zelden tot meer afstand nemen en ‘opdrachten over de schutting gooien’. Het vergt veel van de ambtelijke top om de organisatie in bescherming te nemen. Bij de nieuwe organisatie kan uit verschillende topstructuren worden gekozen. Soms met een aparte directeur die als opdrachtnemer optreedt, maar inmiddels vormen de gemeentesecretarissen vaak gezamenlijk een centrale directie. De secretarissen wisselen elkaar dan af in het voorzitterschap van die directie. Voor ondernemingsraden is dat wennen, want de WOR-bestuurder wisselt dan vaak ook elk jaar.

Afbeelding voor Ambtelijke fusie

Centrumgemeente

Bij een centrumgemeente draagt een kleinere gemeente één of meerdere (of alle) taken over aan een grotere gemeente (de ‘centrumgemeente’). Met de taken gaat ook het personeel geheel over. Vaak gebeurt dit in de aanloop via een detacheringsovereenkomst, maar deze wordt daarna vaak omgezet in een dienstverband bij de centrumgemeente. Mens volgt werk is dan het principe, maar het inpassen van de medewerkers van de kleine in de grote organisatie vraagt wel extra aandacht.

Het bekendste voorbeeld uit het verleden was de Gemeente Ten Boer die uitvoering van taken en personeel overdroeg aan de grote buur Groningen. (Inmiddels is een herindeling op handen, waarbij Ten Boer ‘ingelijfd’ wordt door Groningen). Andere voorbeelden zijn: Beemster en Purmerend, Losser en Enschede.

In heel Nederland wordt dit concept veel toegepast sinds de decentralisatie van het sociaal domein (Wmo, participatiwet en jeugdzorg) naar gemeenten. Met name de uitvoering van deze taak (vaak voortvloeiend uit de reeds uitbestede taak van sociale dienst) wordt al overgedragen aan de grotere gemeenten.

n onze laatste blog gaan we in op een aantal specifieke aandachtspunten met betrekking tot de personele gevolgen van de gemeentelijke samenwerking.

Marcel Daems trainer MEDE

Vragen naar aanleiding van onze blogs?

Onze collega Saskia is onder andere verantwoordelijk voor de blogs. Ze beantwoordt graag je vragen!

Mede omdat

onze blogs uitdagen en je laten nadenken

Nieuwsgiering?