Afbeelding voor Van meerdere overlegtafels naar een tafel
Afbeelding voor Van meerdere overlegtafels naar een tafel
Hulp nodig?

Rieneke kan je verder helpen op het gebied van advies.

Mede omdat..
  • Maatwerk standaard bij ons is
  • 300+ tevreden klanten
  • Binnen 1 werkdag antwoord
ArbeidsverhoudingenMedezeggenschapOndernemingsraad

Van meerdere overlegtafels naar een tafel

Afbeelding voor Van meerdere overlegtafels naar een tafel

In veel organisaties zijn er meerdere overlegtafels. Naast de ondernemingsraad zijn er cliëntenraden, ouder- of leerlingenraden. Er zijn verder zelforganiserende teams, klankbordgroepen, en/of verpleegkundige adviesraden (VAR). Op veel van die tafels liggen dezelfde onderwerpen, maar dan vanuit een eigen invalshoek. De bestuurder hopt daarbij van tafel naar tafel, net of hij een simultaanwedstrijd schaakt. Er is – in ieder geval bij de bestuurder – behoefte aan integratie: een dialoog met zoveel mogelijk stakeholders aan één tafel. Integraal overleg primair gericht op het doel van de organisatie.

Doelgericht

Zolang de bestuurder aan meerdere tafels met de stakeholders overlegt, wordt op iedere afzonderlijke overlegtafel een afweging gemaakt tussen het organisatiebelang en het belang van de stakeholder. Het overleg lijkt soms op een onderhandeling tussen alle verschillende stakeholdersbelangen, waarbij de bestuurder telkens het organisatiebelang moet verdedigen. Hij moet als een jongleur de belangen tussen de tafels in balans zien te houden.

In een directe dialoog tussen de verschillende stakeholders wordt de focus meer gericht op wat bindt: en dat is het doel waarvoor de organisatie is opgericht. In onderling overleg gaan stakeholders meer vanzelf een evenwicht zoeken tussen de verschillende deelbelangen die er rondom het te nemen besluit zijn. Een integrale aanpak van medezeggenschap leidt als daardoor tot een meer doelgerichte aanpak.

Afbeelding voor Doelgericht

Gehandicaptenzorg

Voorbeeld: in een instelling voor gehandicaptenzorg helpen de begeleiders de cliënten bij allerlei aspecten van het leven met als oogmerk de cliënten zoveel mogelijk de regie in eigen hand te geven. Zo helpen de begeleiders de cliënten ook bij het meedoen in de participatie op de locaties. Er was daarom veel voor te zeggen om de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad ook samen op te laten trekken, zodat er ook op centraal niveau een dwarsverband ontstond. Nog een paar jaar later trokken bestuurssecretaris en de ambtelijk secretarissen dezelfde conclusie. Zij werken nu nauw samen in het voorbereiden en ondersteunen van de verschillende medezeggenschapstrajecten.

Hun ervaring: het overleg verloopt meer to the point, is steeds gericht op de kwaliteit van de zorgverlening en het verruimen van de zelfstandigheid van de cliënten. De afwegingen tussen continuïteit van zorg en werkbare roosters worden makkelijker, omdat die in directe dialoog opgelost kunnen worden. En bovenal: men kon op die manier ook in de medezeggenschap werken op basis van het principe: samen werken aan goed zorg.

Simultaanschaken

Een directeur van een zorggroep noemde de traditionele werkwijze: “simultaan schaken, waarbij het verloop van een match op één bord ook nog eens invloed heeft op alle andere”. En daarmee sloeg hij de spijker op zijn kop. Want niet alleen moet de bestuurder alle tafels aflopen om één en hetzelfde onderwerp te bespreken, maar als er gaandeweg iets onverwachts gebeurt, kan hij ook nog eens opnieuw beginnen. Want als er aan één tafel een goede suggestie wordt gedaan dan kan het onderwerp op alle andere tafels in een ander daglicht komen te staan.

Integraal overleg met verschillende gremia aan tafel is dus niet alleen doelgerichter, maar ook veel efficiënter.

Toch zijn er niet veel organisaties die werk maken van het integreren. Vanouds hebben bestuurders zelf aangedrongen op een werkwijze waarin zij zelf de spil waren. Een centrale positie geeft macht en maakt het mogelijk overzicht te houden en te coördineren. Nieuwe generaties bestuurders en managers komen met een andere stijl van leidinggeven, die minder afhankelijk is van overzicht, controle en vaststaande procedures. Daarmee wordt het zoeken naar efficiënter manieren van overleggen dus actueel. Verder werkt het verschil in wettelijke kaders, procedures en ondersteuning vaak niet mee. Een hechte samenwerking tussen de ondersteuners, zoals in de bovengenoemde zorginstelling, helpt dan enorm.

Afbeelding voor Simultaanschaken

Integraal overleg

De ervaring leert: integreren van het overleg met verschillende gremia lukt alleen als er projectmatig wordt gewerkt. Daarmee bedoel ik dat men gewend raakt om per onderwerp één optimaal medezeggenschapstraject uit te zetten. Dan is het samenstellen van een integraal medezeggenschapstraject niet zo’n grote stap meer. Eén projectgroep instellen vanuit alle belanghebbenden bij het te nemen besluit. Bijvoorbeeld: OR- en CR-leden, medewerkers die (in)direct met het besluit te maken krijgen, stafmedewerkers of externe deskundigen, die inhoudelijke kennis in kunnen brengen, managers die voor de uitvoering verantwoordelijk worden, en/of cliënten, burgers of klanten voor wie de organisatie werkt.

Hoe het werkt? De kunst is vooruit te blikken. Van elkaar weten welke besluiten er in het komend halfjaar genomen moeten worden of gaan worden. Met elkaar beslissen welke besluiten belangrijk genoeg zijn voor een integrale medezeggenschapsaanpak en bij welke besluiten een integrale aanpak meerwaarde oplevert. Integrale medezeggenschap werkt het best als er input op het te nemen besluit wordt gevraagd. Rondom zo’n besluit wordt dan een projectgroep geformeerd, zodat de belangenafweging direct plaats vindt en men met elkaar kan brainstormen over een optimaal besluit.

Wat vaak misgaat is het structureel samensmelten van bijvoorbeeld ondernemingsraad en cliëntenraad. De agenda’s overlappen meestal onvoldoende, wat het geduld van deelnemers aan een gezamenlijke vergadering wel erg op de proef stelt. Beter werkt dat vanuit de twee gremia steeds CR- en OR-leden meedoen met zo’n medezeggenschapstraject. De leden kunnen dan meedoen en de raden op de hoogte houden van de vorderingen, en kunnen hun ervaring met medezeggenschap inbrengen in het project.  Wat ook lastig is, is het gezamenlijk optrekken van de raden bij het toetsen van eenmaal uitgewerkte besluiten. Toetsen vraagt veel van het mandaat waarmee de deelnemers vanuit de verschillende gremia worden weggestuurd. In de praktijk leidt dat tot terugleggen van deelbesluiten bij de eigen achterban, met alle vertragingen van dien. Zorg dus dat met de integratie de medezeggenschap de nadruk komt te liggen op het aan de voorkant meebouwen van het besluit, en minder op het achteraf toetsen.

De tafels kunnen aan de kant. Er is voor bestuurders dus wel degelijk een manier om een einde te maken aan het simultaan schaken. Maar het stimuleren van de samenwerking vraagt tijd, en een omslag naar projectgericht werken in een noodzakelijke tussenstap. Wat ook goed werkt is het bevorderen van samenwerking tussen de ondersteuners: de ambtelijk secretarissen en de bestuurssecretaris. Er moet zeker in het begin veel georganiseerd worden. In het begin vraagt het een vorm van alertheid, vooruitdenken en het bewust volgen van een aantal stappen, later slijt de werkwijze meer in en zoeken de verschillende belanghebbenden elkaar vanzelf op.

Afbeelding voor