Vertrouwen tussen OR en bestuurder: wat de theorie van Covey ons leert

Onuitgesproken verwachtingen zijn geplande teleurstellingen. Dat is mijn persoonlijke motto. Dit geldt voor elke relatie. In de liefde, in vriendschap, tussen buren, op je werk. En het is bepalend voor de relatie tussen ondernemingsraad en bestuurder. Want loopt het overleg soepel, dan worden besluiten sneller genomen en is er voldoende ruimte voor de inhoud. Loopt het stroef, dan groeit het wantrouwen, worden vragen procedureel en ontstaat er een stroperig overleg. Stephen M.R. Covey vatte dat in zijn boek The Speed of Trust in één gedachte: vertrouwen is helemaal niet soft, maar een keiharde factor die bepaalt hoe snel en hoe goed je samenwerkt. In deze blog leg ik uit wat zijn theorie betekent voor de medezeggenschap — en waar ook mogelijke valkuilen zitten.

Covey’s kerngedachte is simpel: vertrouwen beïnvloedt rechtstreeks de snelheid én de kosten van samenwerken. Waar vertrouwen hoog is, gaan besluiten sneller, is er minder controle nodig en werken mensen makkelijker samen. Waar vertrouwen laag is, ontstaat vertraging: meer overleg, meer juridische gedoe, meer controle en meer defensief gedrag. Covey noemt dat het verschil tussen de trust dividend en de trust tax. Vertrouwen levert dividend op; wantrouwen legt een ‘verborgen belasting’ op alles wat je samen doet.

Vertaald naar de OR-tafel: in een sfeer van wantrouwen kost één adviesaanvraag drie keer zoveel vergaderingen, gaat elke vraag gepaard met een verwijzing naar de WOR, en wordt elk antwoord juridisch dichtgetimmerd. Niet omdat de inhoud zo ingewikkeld is, maar omdat niemand elkaar nog op zijn woord gelooft. Die belasting betaal je in tijd, energie en — uiteindelijk — in de kwaliteit van de besluiten.

Vertrouwen is volgens Covey geen naïef geloof in de goede bedoelingen van de ander. Het rust op twee pijlers. De eerste is karakter: ben je integer, eerlijk, transparant? De tweede is competentie: kun je leveren wat je belooft?

Allebei zijn nodig. Een bestuurder kan oprecht het beste voorhebben (karakter), maar als de informatie te laat, te mager of te gekleurd op tafel komt (competentie van het proces), brokkelt het vertrouwen af. En andersom: een OR kan integer en betrokken zijn, maar als de adviezen blijven hangen in details en de grote lijn missen, verliest de bestuurder vertrouwen in de OR als serieuze gesprekspartner. Alleen aardig zijn voor elkaar is dus niet genoeg.

Covey beschrijft vijf ‘golven’ van vertrouwen. Voor de medezeggenschap zijn er twee bijzonder relevant.

Relatievertrouwen is het vertrouwen dat groeit of daalt door concreet gedrag aan tafel. Eerlijk communiceren, afspraken nakomen, fouten erkennen, verwachtingen helder maken en elkaar niet achter de rug ondermijnen. Vertrouwen is hier geen gevoel, maar het gevolg van zichtbaar gedrag — van beide kanten.

Organisatievertrouwen is het vertrouwen dat wordt versterkt of afgebroken door systemen, structuren en cultuur. Een organisatie kan mooie waarden op papier hebben, maar als de informatievoorziening, de besluitvorming en de manier waarop de bestuurder de OR betrekt wantrouwen uitstralen, ontstaat alsnog traagheid en cynisme. Hier raakt Covey precies aan waar de OR naar kijkt: niet het incident, maar het patroon.

Covey benoemt dertien concrete gedragingen die vertrouwen opbouwen. Ik licht er hier een paar uit die specifiek voor de relatie tussen OR en bestuurder van belang zijn:

Het mooie aan deze gedragingen: het zijn keuzes. Vertrouwen is niet iets wat je ‘hebt’ of ‘niet hebt’ — het is iets wat je bij elk gesprek en elke afspraak opbouwt of afbreekt.

En nu de belangrijke nuance, want de praktijk is weerbarstig, waardoor het ook vaak mis kan gaan. Vertrouwen betekent níét dat je je formele rechten, je toetsing of je controle opgeeft. Covey waarschuwt daar zelf voor: gezond vertrouwen combineert openheid met duidelijkheid, bewezen competentie en goed toetsbare afspraken.

Voor de OR is dat essentieel. ‘We vertrouwen elkaar toch?’ mag nooit het argument worden om het advies- of instemmingsrecht geruisloos in te leveren. Een bestuurder die zegt ‘laten we het informeel houden’ bedoelt daar soms iets anders mee dan wat de OR eronder verstaat. Echt vertrouwen vraagt juist om heldere afspraken over rollen, informatie en momenten van betrokkenheid — niet ondanks het vertrouwen, maar als fundament eronder. Vertrouwen en goede afspraken zijn geen tegenpolen; ze versterken elkaar.

Investeren in samenwerking betaalt zich dubbel terug

OR en de lerende organisatie – de OR als hofnar

De OR als systeemdenker en beïnvloeder