Teamleiders aan zet

De 1e lijn staat onder druk. Teamleiders, afdelingshoofden of team-leads hebben het zwaar. Ze zijn integraal verantwoordelijk maar krijgen weinig ruimte. En ze krijgen steeds grotere teams. Ondernemingsraden willen wel eens om de 1^e lijn heen werken. Ze overleggen met de bestuurder en raadplegen de werkvloer, en slaan de teamleiders al doende over. 

Ten onrechte: het is de 1e lijn die de kwaliteit van het HR-beleid maakt of breekt. We kunnen state-of-the-art HR-instrumenten introduceren, maar als het goede gesprek tussen teamleider en medewerker uitblijft, dan komt er in de praktijk niks van terecht. En dan hebben we het nog niet over werksfeer, samenwerking, en motivatie. Allemaal afhankelijk van een sterke 1e lijn. Ondernemingsraden hebben dus alle reden om te investeren in een sterke 1e lijn

Tussen ondernemingsraden en de 1e lijn bestaat vanouds een structurele spanning. Je kunt OR-leden ook zien als medewerkers die achter de rug van de chef om met de bestuurder gaan praten. Een andere spanningsbron is het uitvoeren van in het overleg overeengekomen beleid. OR-leden die op de werkvloer als controleur rondlopen om toe te zien op een correcte uitvoering van afspraken die ze met de bestuurder hebben gemaakt. En dan kan het ook nog zo zijn dat er een tegenstelling tussen het organisatiebelang en het medewerkersbelang wordt gezien. In zo’n situatie ervaren leidinggevenden een loyaliteitskwestie: je kunt blijkbaar niet met twee petten op in de ondernemingsraad.

Van oudsher is er dus afstand tussen de managers in de lijn en de ondernemingsraad. Iets wat je nog merkt bij de achterbanraadpleging. Veel ondernemingsraden gaan wel de werkvloer op, maar besteden weinig aandacht aan de 1e lijn.

Gelukkig zie je ook dat steeds meer ondernemingsraden die de 1e lijn actief opzoeken. Om te horen of zij in hun functie lekker aan de slag zijn, maar ook om als leidinggevende feedback te vragen op voorgenomen besluiten. Zijn die in de praktijk uitvoerbaar, handhaafbaar? Die ondernemingsraden ervaren dat ze veel meer gemeenschappelijk hebben met de 1e lijn, dan ze aanvankelijk dachten. OR en 1e lijn staan met beide benen in de praktijk en zoeken beiden naar praktische, uitvoerbare oplossingen.

Als ondernemingsraden bezig zijn met HRM, dan zien ze de papieren kant ervan: het beleid, de instrumenten, de regelingen. Hierbij werken ze vaak samen me stafmedewerkers als HR-adviseurs, of in grote organisaties met de HR-directeur. In het overleg met de bestuurder hebben HRM en de ondernemingsraad vaak overlappende belangen en hier en daar heeft de ondernemingsraad een stevige band met de HR-afdeling.

Tegelijk ervaren veel ondernemingsraden ontevredenheid over de kwaliteit van HRM. Ook in organisaties waar de modernste instrumenten op het gebied van leren, ontwikkelen en carrièreplanning zijn ingevoerd, is het effect op het leren en de loopbaan van medewerkers gering. Zoals de ondernemingsraad van een middelgrote gemeente constateerde. De gemeente had bij elkaar 37,5 strekkende centimeters HR-beleid en had daar in de HR-wereld verschillende prijzen mee gewonnen. Maar in de praktijk was er vrijwel niemand in beweging. State-of-the-art HR-beleid werd gebroken in de uitvoering. Het goede gesprek tussen de 1e lijn en de medewerker werd eigenlijk niet gevoerd. En het is nu eenmaal zo dat vrijwel alle HR-instrumenten een regelmatig en kwalitatief goed gesprek met de medewerker veronderstellen.

In de praktijk ervaren zowel medewerkers als de 1e lijn leidinggevenden drempels bij het voeren van zo’n goed gesprek. Een medewerker met loopbaanplannen durft dat niet te melden, omdat hij bang is dat hij dan al met één been buiten het team staat. Idem voor medewerkers die bijscholing willen: die zijn bang dat hun scholingsbehoefte als een tekortkoming wordt gezien. En op zijn beurt houdt de leidinggevende opleidingsvragen af, omdat hij niets kan toezeggen of regelen. Het ontbreekt hem aan bevoegdheden en budget. En vaak is er geen samenhangend loopbaanbeleid, zodat hij over concrete vacatures geen toezeggingen te doen.

Het HR-beleid wordt dus gemaakt of gebroken in het gesprek met de 1e lijn leidinggevende. Met andere woorden: het staat of valt met de kwaliteit van het HR-management. De ondernemingsraad heeft dus alle reden om in gesprek te gaan met die leidinggevenden. Om ze te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe HR-instrumenten, om die praktijkbestendiger te maken, en om te bereiken dat ze meer ruimte krijgen voor een degelijk uitvoering van het HR-management. Ruimte in budget, bevoegdheden en tijd.

Ondernemingsraden doen er overigens los van HRM verstandig aan om de leidinggevenden met enige regelmaat op te zoeken. Formeel zijn managers deel van de achterban. En als functiegroep hebben ze een specifieke kijk op de zaak, die helpt bij het uitwerken van uitvoerbare besluiten of beleid. Met name bij het in gang zetten van veranderingen spelen de eerste lijn leidinggevenden een sleutelrol. Ervoor te zorgen dat deze laag goed in de besluitvorming wordt betrokken verkleint het risico op motivatieverlies of gebrek aan draagvlak.

Er is overigens ook veel voor te zeggen om in de organisatiestructuur de 1e lijn het sterkst te maken. Organiseer daar de bevoegdheden en het budget om de leidinggevenden in staat te stellen om met de medewerkers in gesprek te gaan en namens de organisatie en ook afspraken met ze te maken. Afspraken over hun inzet, resultaten, ontwikkelings- en loopbaanperspectief. Met andere woorden: leg de bevoegdheden daar waar in de praktijk het contact met de medewerker vorm krijgt. Dan zijn alle ingrediënten daar om tot een goed gesprek te komen en om in de betekenis van Aukje Nauta en Christel van der Ven tot een I-deal te komen. Een deal waarin de individuele motivatie van de medewerker wordt gekoppeld aan de collectieve ambitie van de organisatie.  Ondernemingsraden hebben daar ook belang bij. Het maakt de organisatie een betere werkgever.

Kortom: ondernemingsraden hebben op meerdere manieren belang bij een goed en frequent overleg met lijnmanagers, de 1e lijn. Als deel van hun achterban, als maatje in het pleiten voor uitvoerbaar beleid, als scharnier bij verandering en om de kwaliteit van het werkgeverschap te verbeteren. Werk aan de winkel.