Van waarden naar werkafspraken: hoe OR en bestuurder een nieuw convenant bouwden

Een nieuwe bestuurder treedt aan. Tegelijk ligt er een stapel afspraken uit het verleden — onderhandeld met voorgangers, vastgelegd in een convenant waar de inkt allang droog is. De OR wil die afspraken herijken. De bestuurder wil het praktischer, met minder juridische taal.

Dat klinkt als een technische klus. Het bleek een kans om de samenwerking opnieuw te funderen — niet op papier, maar op gedeelde waarden.

In een middelgrote organisatie trad een nieuwe bestuurder aan. De OR had over de jaren een set werkafspraken opgebouwd met vorige bestuurders. Die waren vastgelegd in een aantal documenten, maar sloten niet allen meer aan bij de werkelijkheid: te juridisch, te weinig toegesneden op hoe de samenwerking er nu uitzag.

De OR wilde de afspraken opnieuw vaststellen. De bestuurder wilde een document dat je ook écht gebruikt — geen juridisch arsenaal, maar een levend document dat richting geeft in concrete situaties.

Zo lag er een gezamenlijk belang op tafel. Maar het proces ernaartoe vroeg meer dan een plenaire herschrijfsessie.

Het gesprek dat het verschil maakte, was geen vergadering. Het was een heidag waarop OR en bestuurder samen onderzochten wat samenwerking voor hen betekende.

Het kantelpunt zat in een beslissing die soms wordt vermeden: terugkijken naar momenten waarop het had geschuurd. Niet als schuldvraag, maar als leerschool voor beide overlegpartijen. Want wie alleen vooruitkijkt naar hoe de samenwerking er ideaal uitziet, mist essentiële informatie. Namelijk wat je kunt leren met elkaar van wat er in het verleden wérkelijk is gebeurd. Juist die momenten van ongemak, van wrijving, van elkaar niet begrijpen — niet weggepoetst, maar openlijk besproken — maakten het mogelijk om daarna op een opener manier vooruit te kijken.

De kern van de aanpak was een praktische socratische methode: waarden worden pas betekenisvol als je ze test aan concrete situaties.

Socrates bevroeg zijn gesprekspartners niet om ze te overtuigen, maar om te ontdekken of hun opvattingen standhielden in de praktijk. Datzelfde principe lag ten grondslag aan de heidagen: elk waarde die OR of bestuurder noemde, werd doorgevraagd.

Zo werden abstracte waarden vertaald naar herkenbare gedragingen. En herkenbare gedragingen zijn wat je kunt vastleggen als werkafspraken.

Eerst werd het verleden besproken: welke casussen hadden spanning opgeleverd, en wat had dat geleerd? Pas daarna werd vooruitgekeken: welke situaties komen er aan, en hoe pas je het geleerde toe?

Dat proces leidde uiteindelijk tot een convenant met een heldere opbouw: van waarden naar principes naar praktische werkafspraken. Geen juridisch document, maar een bruikbaar kompas voor de dagelijkse praktijk.

Door ook de wrijvingsmomenten uit het verleden te bespreken, werd het nieuwe convenant niet gebouwd op wensdenken. Dat vergrootte de geloofwaardigheid — en het draagvlak bij beide partijen.

De socratische aanpak voorkwam dat het convenant een catalogus van mooie woorden werd. Elke waarde moest standhouden in een echte situatie. Dat maakt het document bruikbaar, ook bij toekomstige spanningen.

De nieuwe bestuurder nam actief deel aan het proces. Dat is geen vanzelfsprekendheid. Het zorgde ervoor dat het convenant ook zijn handtekening droeg — niet figuurlijk, maar inhoudelijk. Ook de strategisch HR-adviseur nam actief deel.

Het verkennen van waarden en het bespreken van het verleden had gevoelig kunnen worden. Doordat er een duidelijk doel was — een werkbaar convenant — bleven OR en bestuurder beide zuiver in hun rol. Niet als aanklager, maar als volwaardig gesprekspartner die ook zelf in de spiegel durfde te kijken.

Het traject resulteerde in een nieuw convenant met een duidelijke opbouw: van gezamenlijke waarden naar principes voor de samenwerking naar concrete werkafspraken.

Het document is korter en begrijpelijker dan het vorige. Het sluit aan bij hoe OR en bestuurder nu samenwerken, en bevat afspraken die herkenbaar zijn voor iedereen die erbij betrokken was.

Maar het echte resultaat zat misschien elders: in het gesprek dat OR en bestuurder met elkaar voerden. Een nieuw convenant is snel gedateerd. Een gedeelde taal voor samenwerking duurt langer.

Een convenant is geen doel op zich. Het is een weergave van afspraken die pas tellen als ze worden geleefd.

De manier waarop OR en bestuurder in deze casus tot het convenant zijn gekomen — via echte gesprekken, over echte situaties — is minstens zo waardevol als het document dat er uit voortkwam.

Waarden die zijn getest aan de praktijk, houden stand. Afspraken die zijn gemaakt op basis van wensdenken, niet.

Wil je meer weten over hoe we een dergelijke vraag van bestuurder en OR oppakken? Neem dan contact op!