“Weten wanneer je de bek open moet doen zodat de vis naar binnen zwemt”. Zo vat ik samen wat ik kortgeleden meemaakte als adviseur van een ondernemingsraad bij een adviestraject over een fusieplan. De ondernemingsraad had behoefte om zich een beeld te vormen over hoe een fusieproces kan verlopen en wat dan voor een ondernemingsraad belangrijke aandachtspunten zijn.  De ondernemingsraad realiseerde zich dat de eigen organisatie de kleine partner in het fusieproces was en er leefde angst dat het wellicht eerder over een overname zou gaan dan om een fusie.

 

Patroon van vraag- en antwoordspel

Bruine beer opent bek om zalm te verschalkenIn het gesprek tussen de ondernemingsraadsleden ging het vooral over het willen behouden van hoe zaken nu georganiseerd zijn en over angst voor de verandering die de fusie met zich mee zou brengen.  Vragen die aan de bestuurder werden gesteld over het eindplaatje van de gefuseerde organisatie,  konden vanzelfsprekend niet beantwoord worden. Waarschijnlijk kon de bestuurder de angst van de ondernemingsraadsleden ruiken en hij deed verwoede pogingen om de ondernemingsraadsleden gerust te stellen door te zeggen dat alles zorgvuldig uitgewerkt zou worden en de ondernemingsraad te zijner tijd een adviesaanvraag zou ontvangen. Het was nu echter te vroeg om antwoorden te kunnen geven op de vragen die de ondernemingsraad had. De ondernemingsraad moest echt afwachten tot er een adviesaanvraag voorgelegd zou worden.

Ondernemingsraad en bestuurder leken elkaar met vraag- en antwoordspel in een formeel procedurele verhouding te brengen.

De ondernemingsraad vond het zelf lastig om een eigen visie te vormen op de fusieorganisatie en het proces om tot het fusieplan te komen. Elke overlegvergadering werd door ondernemingsraadsleden en bestuurder de fusie geagendeerd zonder dat de besprekingen verder gingen dan de rituele dans van het vraag- en antwoordspel.

Weten wanneer je de bek open moet doen zodat de vis naar binnen zwemt

Door de directies van de fusieorganisatie werd een extern bureau ingeschakeld om te onderzoeken of de fusie tot meerwaarde zou leiden voor alle partijen.  In het rapport werd naast de mogelijke bedrijfskundige en financiële meerwaarde ook aandacht gegeven aan risico’s in het proces van de fuserende organisaties.  Door de externe partij werd beschreven dat het ontbreken van een helder perspectief voor de fusieorganisatie en het ontbreken van draagvlak voor veranderingen bij medewerkers gezien moest worden als een belangrijk risico voor het realiseren van de fusiedoelstellingen. De ondernemingsraadsleden zagen in hetgeen de extern onderzoeker beschreef alleen maar een bevestiging van de eigen zorg en angst.

Als adviseur heb ik op dit punt de ondernemingsraad geholpen om de zorg en angst om te zetten in een productieve bijdrage. Hoe kan de ondernemingsraad gesprekspartner zijn over het creëren van betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers. Hoe kan planvorming in dialoog met medewerkers plaats vinden en wat betekent dit voor wie een rol moeten kunnen vervullen in de medezeggenschap. Voor de ondernemingsraad was het nieuw om te denken over de vraag hoe medezeggenschap bij medewerkers neergelegd kon worden in plaats van dit te zien als een taak die is voorbehouden aan de ondernemingsraad.

Door anders te denken over hetgeen zorg en angst oplevert kon de ondernemingsraad zich een andere rol toe eigenen.

“Hoe simpel kan het zijn”, verzuchtte een van de ondernemingsraadsleden.

“Hoe bevredigend als je samen met de opdrachtgever een schijnbaar onmogelijk probleem tot hanteerbare acties weet te brengen”, was mijn gedachte.

Weten wanneer je de bek open moet zetten zodat de vis naar binnen zwemt.