Een evolutionaire aanpak voor vernieuwing medezeggenschap is nodig om praktische oplossingen te vinden. Nu duidelijk is  dat de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) voorlopig niet fundamenteel zal veranderen, zoeken overlegpartners naar praktische oplossingen. Daarbij zijn vele modellen en theorieën over vernieuwing van medezeggenschap in omloop.  Een gemeenschappelijk kenmerk is dat ze zich afzetten tegen het oude ondernemingsraadswerk, en dat ze organisaties verleiden om deze nieuwe modellen zonder meer in te voeren. Wij pleiten hier voor een evolutionaire aanpak: met nieuwe werkvormen experimenteren en voortbouwen op de meest succesvolle.

Als je er even voor gaat zitten kun je op het web veel ideeën en modellen voor vernieuwing medezeggenschap vinden. Als je die verhalen goed  tot je door laat dringen is de teneur dat de huidige medezeggenschap ouderwets is, teveel op bureaucratische principes gestoeld, en te traag voor de moderne wereld. Met andere woorden: de daar geëtaleerde modellen zetten zich nogal af tegen de huidige OR-praktijk. En misschien ook wel tegen de huidige ondernemingsraadsleden. Die zitten te lang, zijn te oud en zijn in teveel gevallen man. Die observaties helpen natuurlijk bij het verkopen van een nieuwe aanpak. Maar ze helpen niet bij het daadwerkelijk invoeren ervan.

Twee misverstanden

  1. De eerste is dat die nieuwe medezeggenschapsvormen de ondernemingsraad gaan vervangen. Het OR-werk is te afstandelijk te indirect en te traag, en dus voeren we directe en meer projectmatige overlegvormen als alternatief voor de ondernemingsraad. Nu denk ik wel dat er in de praktijk van het OR-werk veel kan en moet veranderen, maar ik zie ook binnen moderne arbeidsverhoudingen een aantal belangrijke taken voor de ondernemingsraad weggelegd. De maatschappij wil graag toezicht op de bedrijfsvoering namens de medewerkers, de bestuurders hebben behoefte aan een gesprekspartner voor strategisch beleid en ze willen graag een raad met een stevig mandaat, die legitimiteit kan verschaffen aan ingrijpende besluiten. De medewerkers tenslotte, willen niet alleen greep op de organisatie van hun werk, maar ook op de continuïteit van het bedrijf. Voldoende reden dus om een rechtstreeks gekozen ondernemingsraad in de organisatie te handhaven, en die toe te rusten voor een louter strategische agenda. Daarnaast zullen nieuwe medezeggenschapsvormen worden ingevoerd, enerzijds om de agenda van de strategische ondernemingsraad te ontlasten, en anderzijds om meerdere lagen in de vertegenwoordigende medezeggenschap overbodig te maken.
  2. Het tweede misverstand gaat over de manier waarop die nieuwe medezeggenschapsvormen worden ingevoerd. Vormen als  directe participatie, een internetforum, een projectgerichte aanpak, enz. kunnen de agenda van de ondernemingsraad ontlasten. De vraag is dan: hoe verschuif je onderwerpen van de OR-agenda naar de nieuwe werkvormen toe? In veel gevallen wordt hierover lang vergaderd, wordt er over een model onderhandeld en wordt dat model vervolgens ingevoerd. Omdat iedereen het zorgvuldig wil doen en nog geen ervaring heeft met de nieuwe werkvormen, wordt de nieuwe medezeggenschap met waarborgen omkleed. Er komen allerlei  spelregels die een goede gang van zaken moet afdwingen. Er wordt met andere woorden fors geïnvesteerd in één model wat dan uiteindelijk wordt ingevoerd.

 

Evolutionaire aanpak werkt wel!

Wij hebben inmiddels de ervaring dat een evolutionaire aanpak beter werkt. Daarbij worden er nieuwe werkvormen bedacht, die dan snel in de praktijk worden uitgeprobeerd. Op grond van de ervaringen wordt de werkwijze dan verder uitgewerkt en verfijnd. Als men twijfelt tussen twee varianten, dan worden die allebei een tijdje beproefd, zodat we op grond van ervaring voor één van beide alternatieven kunnen kiezen. Op die manier groeit er een aanpak die optimaal aansluit op de aard van de organisatie, de besluitvormingsketen en de bedrijfscultuur. En er kan voortgebouwd worden op dat wat er in de huidige medezeggenschapspraktijk wel goed gaat. Bijkomend voordeel is dat bij alle betrokkenen het vertrouwen kan groeien in de nieuwe werkvormen, zonder dat er vooraf veel garanties nodig zijn.

Om het evolutieproces op gang te krijgen kunnen bestuurder en ondernemingsraad de drijfveren voor vernieuwing verkennen. Welke veranderingen in het werk en in de organisatie brengen ons er toe om de medezeggenschap te veranderen? Geef dan ook ruimte aan de dromen: welke medezeggenschap zou je de organisatie en medewerkers gunnen? Wat daarbij kan helpen is het bespreken van enkele vernieuwingsrichtingen die je in het veld  kunt herkennen. We hebben er op grond van onze ervaringen een achttal beschreven die uiteenlopende mogelijkheden aangeven om de bestaande praktijk te vernieuwen.

 

Durf te experimenteren!

beakers-309864_1280Durf te experimenteren is ook het motto van het project Breng Beweging in de Medezeggenschap die de branchevereniging ActiZ is gestart met een twintigtal zorgondernemingen. De zorgondernemingen organiseren binnen hun organisatie een pilot en wisselen onderling ervaringen met de werkwijze uit. Op die manier wordt het leereffect van de experimenten vermenigvuldigd. De branche verzameld al doende praktijkbestendige kennis over effectieve vormen van medezeggenschap.  Dit project leert ons dat het tempo in de vernieuwing van medezeggenschap op die manier sterk kan worden verhoogd.

De conclusie is dat we de websites met verhalen over vernieuwing van medezeggenschap niet al te letterlijk moeten nemen. In de bestaande praktijk gaat ook veel goed. Dat is een basis waarop je bij vernieuwing kunt voortbouwen. Een tweede is dat er voor de ondernemingsraad  wel degelijk een rol is weggelegd binnen de moderne arbeidsverhoudingen, zij het dat dit dan meer een strategische ondernemingsraad zal worden. En een derde is dat het vernieuwen van de medezeggenschap gek genoeg sneller gaat, als je het in kleine stappen doet. Als je durft te experimenteren en als je de ruimte neemt om werkvormen te ontwikkelen die optimaal aansluiten bij bedrijfsvoering, besluitvorming en bedrijfscultuur.