Dat zegt elke managementgoeroe en het is ook van toepassing op OR-en in een transitieproces. Mooi is het als het leiderschap dienend en bescheiden is, en op meerdere terreinen initiatieven toelaat, faciliteert. Accepteren dat er meerdere leiders kunnen zijn en deze ook de ruimte bieden.

Vernieuwing is de trend

Vernieuwing van medezeggenschap is een trend. Daarom goed om even stil te staan bij het begrip trend tegenover het begrip mode. Mode gaat voorbij, kan een seizoen interessant zijn, en dan wordt het weer vervangen door iets anders. Veel mensen onderschatten de kracht van trends: trends zetten langer door, kunnen verwarrend zijn door te tegenbewegingen, de tegenkrachten die we ook zien opdoemen, maar overleven uiteindelijk wel. Soms in een nieuw jasje, dus iets aangepast, maar de hoofdrichting zet door. En de ontwikkeling levert resultaat op als er verbindend leiderschap is, in de ondernemingsraad én in de organisatie.

 

Mensen maken de vernieuwing

Het zijn mensen die een vernieuwing succesvol kunnen maken. Degenen die voorop lopen, degenen die richting aangeven, die inspireren, die faciliteren en degenen die ondersteunen en begeleiden in het leerproces. We noemen dat ook wel dienend en verbindend leiderschap. Verbinden is essentieel voor vernieuwing. Waarom? Omdat een belangrijk kenmerk van nieuwe ideeën is dat er een hele waaier is van mensen die verschillend reageren op vernieuwing. Als mensen de vernieuwing moeten realiseren, zullen zij zich ook verbonden moeten worden aan die vernieuwing. Echte vernieuwing ontstaat als mensen (in willekeurige volgorde):

  • Geïnspireerd raken
  • Beweging ervaren
  • Persoonlijk nut zien
  • Samen kunnen werken
  • Er zelf vorm aan kunnen geven
  • Hun eigen draai mogen maken
  • In hun eigen tempo mee mogen
  • Kansen zien
  • Het behapbaar mogen maken

Verbinden vergt maatwerk

Het vergt dus maatwerk. Verbinden doe je niet op één manier. De waaier aan verschillende mensen verbindt zich niet met een standaardaanpak. Verbinden aan vernieuwing is het ondergaan van een persoonlijke verandering. Dat kan zijn dat nieuw gedrag moet worden geleerd, maar mogelijk zelfs dieper, zullen overtuigingen gaan verschuiven. Geloof in een wereld waarin het ene systeem op een blauwdrukachtige manier konden worden vervangen door een ander systeem, kan mogelijk verschuiven naar een geloof in een wereld waarin veranderingen meer vloeibaar en minder grijpbaar zijn. Maatwerk vraagt dat je de mensen in de ondernemingsraad echt wilt leren kennen. Hun drijfveren, hun ambities, hun (onuitgesproken) verlangens en angsten, hun (verborgen) kwaliteiten.

 

leadership-153250_1280 Verbindend leiderschap in de OR en aan de bestuurstafel

Echte succesvolle vernieuwingen in medezeggenschap komen tot stand doordat aan twee zijden er verbinding ontstaat: van de zijde van de ondernemingsraad en van de kant van de directie. Als vier handen in elkaar grijpen. Als er dialoog ontstaat en men niet direct in de discussiemodus zit. Verbinden is niet direct overtuigen. Verbinden betekent ernaast gaan staan en niet erboven. Verbinden is wel ‘voordoen’ als dat nodig is, maar niet vooruit rennen en vervolgens niet meer omzien.

Binnen de ondernemingsraad zien we succesvolle vernieuwingen als de voorzitter in een bijzondere mix in het dagelijks bestuur kan samenwerken. Door daarin juist verschillende competenties en persoonseigenschappen te laten floreren. Als de voorzitter de echte vernieuwer en doorzetter is, heeft hij naast zich een ‘advocaat van de duivel’ nodig, die toch ook echt wel beren ziet die nog omgelegd moeten worden. Nog beter werkt het als de voorzitter goed gebruik weet te maken van de ‘stille leiders’ in de ondernemingsraad. Immers, leiderschap is binnen de meeste ondernemingsradenen meer dan de voorzitter of het dagelijks bestuur. En: zelden is de voorzitter een schaap met 5 poten.

Verbindend leiderschap is dus ook gedeeld leiderschap, waarin de voorzitter aan anderen hun leidende rollen volledig gunt. Als hij een weerwoord of tegenspraak niet ziet als kritiek of zagen aan zijn stoel, maar als input voor het gesprek of als feedback/spiegelen op zijn eigen rol en aanpak. Dit geldt natuurlijk ook voor het leiderschap aan de bestuurderstafel.