Tijdens een startcursus organiseert een nieuw verkozen ondernemingsraad organiseert de verkiezing van zijn voorzitter en/of dagelijks bestuur (DB). Hoe doe je dat op een manier dat er echt draagvlak is? Hoe voorkom je dat degene die zich altijd verkiesbaar stelt automatisch gekozen wordt ondanks dat deze eigenlijk niet geschikt is en te weinig draagvlak heeft? De consentmethode biedt uitkomst. Het is een prachtige methode die in vrijwel alle gevallen tot een werkelijk gedragen keuze leidt en tot de beste match voor het team.

 

Verkiezing voorzitter ondernemingsraad: “Over personen wordt schriftelijk gestemd”

In het voorbeeldreglement van de SER en in de meeste reglementen van ondernemingsraden staat dat over zaken hoofdelijk en over personen schriftelijk gestemd wordt. Dat betekent vaak dat de ondernemingsraad, nadat één of meerdere personen zichzelf kandidaat hebben gesteld voor een rol in het DB, geheim en schriftelijk stemt. Degene met de meeste stemmen wint, soms in twee stemronden. Leidt dit tot de beste mensen aan het roer van de ondernemingsraad? Soms wel, maar dat lijkt dan vaak toeval. Hoe komt dat? Ik denk dat de meeste mensen de onderliggende dynamiek wel wel. Als er een nieuwe ondernemingsraad is met een deel nieuwe leden en een deel oude leden, dan zijn de nieuwe leden geneigd om te hechten aan ‘continuïteit’. De vorige voorzitter die opnieuw in de ondernemingsraad is gekozen en zich voor de functie verkiesbaar stelt, heeft 80% kans opnieuw verkozen te worden, zonder dat er goed gekeken wordt naar wat nodig is voor de groep. De kandidaatstelling met de vraag: “Wie wil zich beschikbaar stellen voor voorzitter (en/of vice-voorzitter en secretaris)” leidt er in de meeste gevallen toe dat alleen degenen die al ervaring hebben of al een zeer duidelijk beeld hebben of die zo’n functie echt ambiëren, zich ook daadwerkelijk verkiesbaar stellen. Daardoor wordt niet zelden de verversing en vernieuwing geblokkeerd. Daar zit meestal geen vooropgezette bedoeling achter, maar het is vaak wel het bijkomende effect.

Wat zoeken we eigenlijk in een nieuwe voorzitter of DB?

Ook daar wordt vaak onvoldoende bij stilgestaan voordat de nieuwe voorzitter wordt gekozen. Nog veel zien we dat vooral de taak centraal staat en minder wat voor stijl of aanpak of welke competenties gewenst zijn. Terwijl die stijl en/of competenties vaak doorslaggevend zijn voor een goede uitoefening van die taak. Gaat het om verbindend leiderschap of vooral om inhoudelijk leiderschap? Zijn de onderhandelingsvaardigheden essentieel, of zoeken we die juist ook bij trekkers van de dossiers? Is technisch voorzitterschap een belangrijke kwaliteit? Of mag dat verdeeld worden over DB-leden of zelfs andere ondernemingsraadsleden? Zoeken we een schaap met vijf poten of hebben we volstrekt helder welke vier poten essentieel zijn en de rest organiseren we er wel omheen? Dit zijn keuzen die sturend moeten zijn voor de persoon die we kiezen voor de functie.

 

Consentmethode voor verkiezing voorzitter ondernemingsraad

Verkiezing voorzitter ondernemingsraad
zoeken naar consensus kan verlammend werken

Consent is principieel iets anders dan consensus. Laten we even het onderscheid goed benoemen. Consensus = als iedereen het over alles eens is. Dan gaat het niet alleen om de hoofdlijn, maar vaak ook over details. Dat kost heel heel veel tijd. En leidt meestal tot frustratie, of tot het formuleren van een besluit dat zo multi-interpretabel is, dat bij de volgende vergadering het opnieuw op de agenda moet komen. En zo sleept het zich voort. De consentmethode is zo ingericht dat dit frustrerende proces wordt voorkomen. Consent richt zich op een besluit waartegen geen overwegende bezwaren zijn. Het vraagt van de deelnemers dus twee zaken: helder hebben wat je het meest belangrijk vindt, en ook wat je minder belangrijk vindt. De voorzitter stuurt erop om dat helder te krijgen. De voorzitter zoekt naar de noemer waarop iedereen zich wél kan vinden, terwijl bij consensus alle verschillen van belang zijn om tot een eenduidig besluit te komen. Mocht bij consent een aantal ondernemingsraadsleden wél bezwaren hebben, dan worden die door de groep onderzocht op validiteit en relevantie. Degene die zegt een overwegend bezwaar te hebben moet dus met argumenten goed onderbouwen waarom hij dit als een overwegend bezwaar ziet. Omdat de ondernemingsraad een besluit met consent wil, worden de leden werkelijk uitgedaagd goed na te denken of hun bezwaren zwaarwegend zijn of niet. En als iemand dan wel een zwaarwegend bezwaar heeft en dit ook goed kan onderbouwen, onderzoekt de groep met elkaar hoe die bezwaren weggenomen kunnen worden.
Als de voorzitter na een rondje meningen en argumenten een voorstel formuleert, dan vraagt hij aan de groep letterlijk consent. Hij maakt een rondje en van iedereen wordt gevraagd consent te geven. Stel dat er twee uit de groep geen consent geven (dat is duidelijk na het hele rondje), dan wordt gevraagd naar de overwegende bezwaren, en de onderliggende argumenten. Ze worden door de groep onderzocht op validiteit en er wordt creatief met elkaar nagedacht hoe met het bezwaar om te gaan. Het kan leiden tot aanpassing van het besluit. Als consent wordt bereikt ervaren de leden meestal ook meer betrokkenheid en verbinding en hebben tijdens het overlegproces vaak meer verantwoordelijkheid gevoeld om met elkaar het goede besluit te nemen en bij zichzelf goed te onderzoeken wat essentieel is en wat ook nog wel leuk zou zijn.

De consentmethode verder toegelicht voor verkiezing voorzitter ondernemingsraad

De consentmethode werkt als volgt:

  1. De ondernemingsraad stelt een profiel op van de taken én belangrijkste competenties en wensen ten aanzien van de stijl van de ondernemingsraad (en eventueel andere rollen in het DB).
  2. De leden van de ondernemingsraad denken na over wie ze voor die rol(len) willen voordragen. Ze schrijven hun eigen naam op een papiertje en vervolgens de namen van de leden die zij voordragen. Ze mogen zichzelf natuurlijk ook voordragen.
  3. Een technisch voorzitter zamelt de briefjes in en leest deze één voor één voor en vraagt na voorlezing van elk briefje aan de steller ervan om een toelichting. Waarom heeft hij Jantje voorgedragen? Wat waren daarbij de overwegingen? Dan is er ruimte voor het stellen van vragen. Het zou kunnen zijn dat Jantje zelf meer wil weten, maar ook anderen kunnen vragen hebben naar aanleiding van de argumentatie. Ook is het mogelijk te reageren. Bijvoorbeeld iemand zegt: “ik had mezelf niet kandidaat gesteld uit bescheidenheid, maar nu ik mijn naam een paar keer hoor en de argumenten, dan denk ik toch: waarom niet?” Dit is uiteraard relevante informatie voor een uiteindelijke keuze. Net zoals iemand zegt: “ik heb het nu veel te druk in mijn functie om het voorzitterschap te doen.” Daarop zou iemand de vraag kunnen stellen: “Je bent toch vaak genoemd, stel dat we samen met jouw leidinggevende een oplossing kunnen vinden voor jouw drukte, wat dan?” Zo onderzoekt de groep al waar beweging zit om een zo goed mogelijke match te maken.
  4. Na deze ronde te hebben gedaan, vat de technisch voorzitter een aantal zaken samen en checkt bij de groep of die samenvatting klopt. Het gaat daarbij niet om de namen die genoemd zijn, maar om de argumenten die gebruikt zijn.
  5. Ieder krijgt zijn/haar briefje terug en krijgt de gelegenheid zijn/haar keuze aan te passen. Waarom? Omdat iedereen goed heeft geluisterd naar het rondje namen mét argumenten. Sommige argumenten kunnen van invloed zijn op de eigen afweging.
  6. Opnieuw leest de technisch voorzitter de briefjes op en vraagt om een korte toelichting, zowel in het geval de keuze niet veranderd is als in het geval dat dat wel zo is. Ook nu is er gelegenheid tot het stellen van vragen of te reageren. Opnieuw vat de technisch voorzitter goed samen.
  7. Daarna doet de technisch voorzitter een voorstel, gelet alle argumenten en overwegingen, hij of zij doet dan een uiteindelijke voordracht, licht deze goed toe en vraagt vervolgens om consent.
  8. Bij geen consent van één of meerdere leden wordt daarop doorgevraagd en onderzocht of de bezwaren voldoende valide zijn om te zoeken naar oplossingen. Vaak zien we dan dat de groep een bepaalde keuze wil en creativiteit wordt aangeboord om tot een goed besluit te komen mét consent.

Twee praktijkervaringen: de meerwaarde van deze methode

verkiezing voorzitter ondernemingsraadBij een ingenieursbureau werd volgens deze methode in een 13-koppige OR het DB gekozen. Bij het voorstel door de technisch voorzitter gaf iedereen consent, op één OR-lid na. Hij zei: “het lijkt me niet verstandig als Marie, die ook kwaliteitsfunctionaris is en volledig onafhankelijk in de organisatie moet kunnen opereren vanuit haar functie, vice-voorzitter wordt en daardoor soms in de frontlinie terecht komt.” Hierover had niemand stil gestaan, inclusief Marie zelf, die zelf al consent had gegeven voor dit voorstel. Na de interventie van het OR-lid werd doorgesproken en gaf Marie aan wel in het DB te willen, maar dan te opteren voor de secretariaatsrol, die haar ook goed paste. Er werd stuivertje gewisseld en daarna gaf iedereen consent!

Bij een gemeente bleken er meerdere goede kandidaten te zijn voor het voorzitterschap van de ondernemingsraad. Goed strategisch inzicht, prettige mensgerichte stijl richting andere OR-leden en richting bestuurder. Goede onderhandelaars.  Echter, beide kandidaten bleken ieder het ook druk te hebben in de eigen functie. Bovendien gaven zij aan dat zij niet briljant waren in het technisch strak leiden van vergaderingen. Dus wat te doen? Als de één zou worden voorgedragen, voelde dat niet prettig voor de ander, maar beiden zouden zelf geen consent geven omdat ze er domweg geen tijd voor zouden hebben. Dus ging de groep zelf al aan de slag met deze informatie: “Wat kunnen we doen om tijd bij jullie te creëren? Stel dat we, samen met de bestuurder met jullie leidinggevenden zouden spreken om klussen over te dragen?” Een ander suggereerde: “waarom doen jullie het dan niet gewoon samen? Duo-voorzitterschap, jullie hebben aanvullende kwaliteiten.” En zo kwam de technisch voorzitter tot het voorstel: Beiden zijn voorzitter, met specifieke taakgebieden, er zou met inzet van de bestuurder ruimte worden gecreëerd en een derde OR-lid dat gewend was om in zijn eigen team technisch voor te zitten zou dat deel op zich nemen. Iedereen gaf consent!