Hoe speel je je troefkaart achterban uit? Als ik ondernemingsraden vraag naar hun contact met de achterban, hoor ik soms theoretische verhandelingen. Je hoort dan in hun woorden dat het voor hen een bijzaak is. Ze hebben er ooit over nagedacht, in hun eerste jaar, en zijn vervolgens weer over gegaan tot de orde van de dag. Jammer, want zij maken geen gebruik van hun belangrijkste troefkaart en hun grootste kracht. Natuurlijk informeren zij de medewerkers wel via notulen, of misschien zelfs wel een speciaal geschreven bulletin. Maar gericht in gesprek gaan, daar wordt onvoldoende aandacht aan besteed.

 

In gesprek met de achterban? Niet doen?

Er zijn bekende argumenten om het niet te doen, in gesprek gaan met de achterban. Met stip op nummer 1 staat: we hebben zo weinig tijd. Gevolgd door: dan komen we niet meer toe aan het echte werk. Spannend punt: het echte werk van de ondernemingsraad. Wat is dat eigenlijk? Vergaderen? Adviseren? Eigen punten aandragen?  De bestuurders die ik de afgelopen periode heb gesproken, vertelden mij allemaal dat zij veel waarde hechten aan een ondernemingsraad die weet wat er speelt onder de medewerkers en dat kan vertalen in de adviezen die hij geeft en zijn verdere discussies over de inrichting en verandering van de organisatie en de implementatie van beleid. En daarvoor is een afspiegeling zijn vanuit de organisatie toch echt te weinig.

In mijn praktijk als coach heb ik de afgelopen jaren een aantal inspirerende voorbeelden gezien en begeleid. Hierin werd heel duidelijk wat het in gesprek gaan met de collega’s kan opleveren: voor de medewerkers, de ondernemingsraad en de organisatie. Of vanaf de negatieve kant benadert: hoe urgent het was voor de geloofwaardigheid van de ondernemingsraad om in gesprek te gaan. Inspirerende voorbeelden met meer opbrengst dan het vooraf verwachte resultaat. Ik beschrijf er hier drie, maar het zijn er gelukkig veel meer.

Met draagvlak reorganiseren

applause-431234_1280In een welzijnsorganisatie in het zuiden van het land werd een grote reorganisatie voorbereid. Vanuit het management werden keuzes gemaakt die de ondernemingsraad niet vond aansluiten op de veranderende eisen vanuit de gemeente en de samenleving aan de organisatie en medewerkers. In de eerste ronde overleg met de directie erkende de directie de zienswijze van de ondernemingsraad, maar vond de daarbij noodzakelijk omwenteling van de organisatie iets om in een paar jaar naar toe te werken. De directie bleef bij zijn voorgenomen besluit. In gesprekken met de collega’s vond de ondernemingsraad ondersteuning voor zijn mening en afwijzing van de reorganisatieplannen. Dit betekende dat het draagvlak voor de plannen van de directie zo klein werd, dat dit het slagen van de reorganisatie in de weg stond. Vervolgens heeft de ondernemingsraad de medewerkers opgeroepen om hun ideeën te delen, en heeft de ondernemingsraad een alternatieve kijk op de nieuwe organisatie neergelegd. Na toelichting en overleg heeft de directie een nieuw voorgenomen besluit ter advies aan de ondernemingsraad voorgelegd, waarin de hoofdlijn van de ondernemingsraad (en dus de medewerkers) is overgenomen. En dit is het uitgangspunt geworden van de verandering in de komende maanden. Zonder bekend te zijn met de mening van de collega’s waren de plannen niet veranderd en de reorganisatie bij voorbaat mislukt door een gebrek aan draagkracht. De uitgangspositie is nu sterk verbeterd.

Een teruggewonnen positie

Het tweede voorbeeld was een ondernemingsraad en onderdeelscommissies van een grote supermarktketen. In de keuze om een strategische gesprekspartner te zijn voor de directie, waren zij de collega’s en hun belevingswereld uit het oog verloren. Met als gevolg dat de onvrede onder de medewerkers groeide en er iets moest gebeuren om het vertrouwen weer terug te winnen. De conclusie dat de OC-leden in gesprek moesten met de medewerkers was makkelijk gemaakt, maar de uitvoering was heel wat lastiger. Want willen de medewerkers nog wel praten met ons? Hoe gaan we om metexchange-of-ideas-222786_1280 kritiek? Wat als we hun verwachtingen niet kunnen waarmaken? Vragen die heel plausibel waren, maar de drempel om in gesprek te gaan alleen maar groter maakte. Uiteindelijk is iedereen gaan praten. En viel het natuurlijk toch wel mee. Want van grote afstand naar elkaar iets roepen is makkelijk, maar als je elkaar in de ogen kijkt komt er een gesprek. Niet altijd eenvoudig, wel waardevol. De medewerkers voelden zich weer gehoord en dat deed direct iets met de beeldvorming. Door echt te luisteren en er werk van te maken kwamen er resultaten en dat kwam het zelfvertrouwen van de OC-leden ook ten goede. En wat begon als een crisisaanpak werd uiteindelijk een continue werkwijze. Een aantal keer per jaar in gesprek met de medewerkers geeft veel input en een goede uitgangspositie als gesprekspartner van het management. Nieuwsgierig? Lees meer via deze link.

Walk your talk

Het laatste voorbeeld is van een ondernemingsraad van een gemeente in het noorden van het land. Zij zijn al ruim een jaar bezig met het bevorderen en ondersteunen van directe participatie van de medewerkers bij de organisatie met het motto “medezeggenschap is van iedereen”. Heel passend bij een bredere ontwikkeling die wij zien in organisaties om medewerkers direct te men-695653_1280betrekken bij de organisatie. Tijdens de afgelopen training trokken zij de conclusie dat wanneer je als ondernemingsraad van het management verwacht dat zij de medewerkers betrekken bij de ontwikkelingen en organisatie van hun afdeling, de ondernemingsraad niet op eigen houtje met onderwerpen en adviesaanvragen aan de slag kan. Dus zij gaan de collega’s meer betrekken middels achterbanraadpleging en het participeren in projectgroepen van de ondernemingsraad. Niet dat zij dat nog helemaal niet deden, maar het schoot er weleens bij in. Voor deze ondernemingsraad kan dit ook direct een passende oplossing zijn voor het bemensingsprobleem. Bij een korte rondvraag bij collega’s bleek dat zij de ondernemingsraad wel willen ondersteunen bij aansprekende onderwerpen en voor een beperkte tijd. Maar dat een OR-lidmaatschap van 4 jaar lastig te combineren lijkt met drukke werkzaamheden.