Organisatieontwikkeling en ‘oude’ medezeggenschap

Kopie van LogoPurmerendTerwijl de organisatie zich ontwikkelde, reorganiseerde, verder bezig was te ‘verplatten’, zocht de OR die voorheen zelf alles inhoudelijk en procedureel oppakte, naar een nieuwe rol, die bij die organisatieontwikkeling aansloot. Die organisatieontwikkeling verliep in fasen. Eerst een reorganisatie waarin de gemeente aanmerkelijk ‘platter’ werd: het zogenaamde directiemodel.

Daarna kwam een doorontwikkeling waarbij de manier van denken en werken centraal stond: het context- of systeemgericht werken. Dit leidde tot veel meer procesgericht denken en handelen.

Met de komst van een nieuwe, meer procesgerichte gemeentesecretaris, ontstond behoefte én de ruimte om als OR en management samen te onderzoeken wat de beste manier was om medezeggenschap daarin samen op te trekken. Een vervolgfase met directe participatie!

Wat was de vraag aan MEDE?

De OR wilde dat MEDE hen hielp bij het verkennen van de verandermogelijkheden, zonder daarbij te verliezen wat men in de loop der tijd had opgebouwd. De relatie tussen directie en OR was verbeterd, de OR werd tijdig geïnformeerd en betrokken. Toch wrong het van beide kanten. Organisatieontwikkeling verliep vaker ‘organischer’, en de afdelingsmanagers pakten zelf verantwoordelijkheden op om hun eigen afdeling door te ontwikkelen, zonder directe tussenkomst van de directie. De OR wilde ondersteund worden in hun zoektocht naar het ontwikkelen van medezeggenschap, waarbij de bestaande OR deze vernieuwing ook zou kunnen dragen. Daarnaast wilde de OR de resultaatgerichtheid en efficiëntie vergroten.

Wat hebben we gedaan?

In de periode 2009-2012 liepen OR en bestuurder met name aan tegen de vraag hoe om te gaan met organische veranderingen. Tijdens trainingen hebben we de OR-leden zelf laten nadenken wat zijzelf als individu/werknemer vonden van dergelijke organische veranderingen. Daarbij is gebruik gemaakt van inzichten uit het verandermanagement. De OR-leden hebben gespiegeld aan de veranderkleuren van De Caluwé. Aandacht is daarbij besteed aan wat is en wat de diepere drijfveren zijn. Ook is aandacht besteed aan belemmeringen bij de OR-leden zelf en binnen de organisatie.

Op grond van deze gesprekken en de geleverde adviezen heeft de OR een tweetal veranderslagen gemaakt:

  1. Resultaatgerichter werken door middel van het opheffen van vaste commissies en het instellen van (kleinere) projectgroepen. Hierdoor kon de OR sneller schakelen bij nieuwe ontwikkelingen, konden de drijfveren, kwaliteiten en tijdsbesteding van de OR-leden beter benut worden. Voor de OR-leden betekende dit veel scherper voor ogen krijgen wat het resultaat van medezeggenschap moest zijn.

Tenslotte was bijzonder dat de OR-leden door in wisselende samenstellingen te werken in projectgroepen, elkaar steeds beter leerden kennen en leerden waarderen.

  1. Meer procesgericht denken en werken, minder inhoudsgericht. De OR wilde via kleinere projectgroepen dichter op de veranderprocessen zitten. Daarbij meer de focus leggend op de kwaliteit van het (organische) veranderproces en de inbreng vanuit medewerkers, dan zelf op elke verandering een inhoudelijk ei (lees: advies) leggen. De formele advisering werd zo meer een sluitstuk van een veranderproces.

 

Nadat de OR steeds meer de eigen rol had aangescherpt en al meer bewoog van een puur inhoudelijke rol naar een procesrol, werd het in de volgende fase van organisatieontwikkeling hoog tijd om het gesprek over medezeggenschap te verbreden. Steeds vaker liep de OR tegen het feit aan dat afdelingsmanagers steeds vaker de lead namen voor ontwikkeling binnen hun eigen afdeling, en de overlegvergadering werd daardoor steeds minder het echte speelveld. Wel formeel, maar niet feitelijk.

Onder procesbegeleiding van MEDE is in de kleine zaal van de plaatselijke schouwburg een sessie belegd met OR, directie, management, P&O, en leden van de Overleggroepen (overleggroepen waren na verplatting van de organisatie in 2008 ingesteld per afdeling, met medewerkers, afdelingsmanager en een OR-lid). Na een inleiding over veranderingen in arbeidsverhoudingen en een stellingendiscussie, werden discussiepunten gedestilleerd die in subgroepen werden uitgewerkt. Uitkomsten daarvan kwamen weer terug in twee eindstellingen. Resultaat was: de deelnemers kozen voor het principiële uitgangspunt: directe participatie tenzij. Daar zou de komende 2 jaar in de praktijk gewerkt worden, en ook onderzocht worden welke meerwaarde de Overleggroepen als fenomeen zouden hebben.

Twee jaar later is dit proces onder begeleiding van MEDE geëvalueerd, op dezelfde locatie. Besloten werd om verder te gaan met de ontwikkeling van directe participatie, dat de OR nog meer dan voorheen een procesrol pakt, en alleen op organisatiebrede vraagstukken, een eigen inhoudelijke afweging maakt, maar ook pas nadat hij de medewerkers zelf betrekt in zijn eigen besluitvormingstraject. Opnieuw werd bevestigd dat de Overleggroepen meerwaarde hebben, maar dat er meer maatvoering mogelijk moet zijn per afdeling.

Inmiddels is ook de professionele ondersteuning van de medezeggenschap veranderd. De OR had lange tijd een ambtelijk secretaris. In de veranderende verhoudingen bleek meer behoefte aan een interne functionaris die met meer gevoel voor processen, een brugfunctie kon vervullen tussen directie/P&O enerzijds en OR en Georganiseerd Overleg anderzijds. MEDE fungeerde als adviseur/ sparringpartner voor OR en P&O om te komen tot deze functieinvulling. De nieuwe ‘adviseur medezeggenschap’ wordt door MEDE gecoacht in haar nieuwe rol.

Groepje dames in badpak en badmuts die in het water met drankje aan het kletsen zijn

Wat vindt de klant van de aanpak en het resultaat?