Fusie met ambitie!

Na een lange, lange, lange aanloopperiode van ruim 10 jaar met veel lokaal en regionaal politiek wapengekletter en afvallende huwelijkskandidaten, is het toch nog tot een fusie gekomen tussen enkele Gooise Gemeenten. Bussum, Naarden en Muiden vormen per 1 januari 2016 de gemeente Gooise Meren. MEDE werd gevraagd om de fusie te begeleiden vanuit het medezeggenschapsperspectief. Een uitdagende klus, omdat het fusieproces onder hoge druk en met nogal wat ambitie gepaard ging.

Wat was de vraag aan MEDE?

De drie OR-en vonden het belangrijk dat gelijkwaardigheid tussen de drie gemeenten ook geborgd zou worden in het medezeggenschapstraject. Bussum is aanmerkelijk groter dan Naarden en Naarden weer iets groter dan Muiden. MEDE werd gevraagd dit proces tussen de drie OR-en te bevorderen, mede door een hecht team te smeden van de Bijzondere Ondernemingsraad, die werd samengesteld uit negen leden, drie uit elke OR. Van ons werd ook verwacht dat we snel schakelden op inhoud (inbreng expertise over onderwerpen als besturingsfilosofie, hoofd- en fijnstructuur, functieboeken en plaatsingsprocedure), op proces (samenwerking tussen de drie OR-en in een Bijzondere Ondernemingsraad, en samenwerking tussen BOR en bestuurder) en tenslotte op procedure (hoe zorgen we dat we op de goede manier zijn aangehaakt opdat onze invloed zo groot mogelijk is).

Wat hebben we gedaan?

We zijn gestart met een tweedaagse werkconferentie waarbij de drie ondernemingsraden (waarvan die van Bussum ook nog vrij recent was samengesteld) mee te nemen in het hele proces van een fusietraject. Welke stappen kun je daarbij onderscheiden, waar moet je gedurende het traject op letten? Wat is het belang van samenwerking/afstemming met het Georganiseerd Overleg (overleg over sociaal statuut)?

Naast dit inzicht in het proces en de procedurele aspecten, is veel aandacht besteed aan de vraag: maar wat willen we eigenlijk zelf en wat betekenen de verschillen? De drie afzonderlijke gemeenten kenden immers uiteenlopende organisatieculturen, -structuren en werkwijzen. In een dynamische open spacemethode hebben de ruim 20 deelnemers hun eigen thema’s benoemd en deze met elkaar uitgewerkt. De vraag was: hoe zien wij de nieuwe gemeente het liefst functioneren? Thema’s als leiderschap en sturing, samenwerking, Het Nieuwe Werken, arbeidsvoorwaarden en sociaal plan kwamen aan bod. Bijzonder was dat er een grote eensgezindheid bleek te zijn in het gewenste beeld:

  • gemeente die naar buiten gericht is, werkt voor burgers, bedrijven, instellingen
  • gemeente waar Het Nieuwe Werken leidend is, dus op basis van resultaatafspraken, vertrouwen, met moderne faciliteiten
  • gemeente die een goede, betrouwbare werkgever is.

 

Door als drie OR-en gezamenlijk hierover na te denken, kon de vlak daarvoor geïnstalleerde Bijzondere Ondernemingsraad ook met veel draagvlak aan de slag. Draagvlak was ook van belang voor de verkiezing van de voorzitter van de BOR. De BOR verkoos een wat alternatieve, open methodiek van consent boven de ‘geheime’ stemming via briefjes met kandidaten vooraf. De BOR-leden werden gevraagd om voordracht te doen voor de persoon die zij graag als voorzitter zagen. Dat leidde tot een keus voor een voorzitter die met een volledig draagvlak kon worden gekozen.

Onze MEDE-adviseur heeft in de opstartfase van de BOR regelmatig de BOR-vergaderingen bijgewoond en was wekelijks sparringpartner (meest telefonisch) voor het DB van de BOR. Zijn rol was tijdens de overleggen om inhoudelijke en procedurele aandachtspunten aan te reiken, maar toch vooral om de BOR uit te dagen scherp te blijven koersen op de BOR-visie en op de onderlinge samenwerking. In de loop van de ontwikkeling van de BOR schoof hij alleen nog aan bij belangrijke besluitvormende vergaderingen en had dan wel wekelijks sparringcontact met de voorzitter van de BOR.

De BOR was zeer succesvol met zijn advies over de inrichting van de organisatie. Dat kwam doordat er snel en adequaat verbonden werd met medewerkers, de ‘achterban’. Deze kregen de gelegenheid om input te leveren, en doordat de BOR zelf goed focuste op de inhoud, daarbij continu schakelde in het proces met de bestuurder, én niet in de valkuil van procedureel handelen verviel, werden van de 6 adviespunten er 4 volledig overgenomen en werd op twee goed beargumenteerd (deels) afgeweken van het OR-advies. De bestuurder liet zich door de kwaliteit die geboden werd graag overtuigen om het besluit simpelweg beter te maken.

Wat was het resultaat?

Een zichtbare BOR, een BOR die ervoor kiest om ambitie van de organisatie ook te durven omarmen, een BOR die ervoor kiest om zich niet te laten verleiden door procedureel geneuzel, maar te kiezen voor invloed op inhoud en proces, waar dat echt nodig is. De BOR zat niet zelf aan de knoppen maar door zijn opstelling mocht hij wel echt meedraaien.