Weer in verbinding met collega’s: het middenveld (C1000)

Terwijl de OR van C1000 bezig was om op strategisch niveau een stevige gesprekspartner voor de centrale directie te worden, was er minder aandacht voor de vertaling van dit beleid naar de dagelijkse gang van zaken. Langzaam maar zeker waren OR/OC en medewerkers uit elkaar gegroeid. Er werd geen contact gezocht met de werkvloer waardoor de OR en OC voor de medewerkers onzichtbaar werden.

In een situatie waarin incidenten zich bleven opstapelen en pijnpunten niet werden opgepakt werden de OC’s en OR gepasseerd en kwamen er acties. De OR heeft toen geconcludeerd dat de medezeggenschap onvoldoende zijn vertegenwoordigende rol heeft waargemaakt. En daarin moest direct verandering komen.

verbindend leiderschap

Wat was de vraag aan MEDE?

Het dagelijks bestuur van de OR wilde op korte termijn een plan om de onderdeelcommissies weer stevig in hun rol te krijgen. Om voor dit plan ook draagvlak te krijgen van de organisatie, werd de verantwoordelijke manager van P&O hier direct bij betrokken. Ons bureau is gevraagd om een eerste voorzet te maken voor een plan. In onze ogen moest de verbinding en de dialoog met de medewerkers actief en direct herstelt worden, niet alleen in woord maar ook in resultaat: medewerkers hadden hun geloof in een oplossing binnen de organisatie verloren en dat was alleen te herstellen met een aanpak met direct resultaat en een aanpak die niet eenmalig was maar een nieuwe manier van werken werd. Samen met het dagelijks bestuur van de OR, en de directeur P&O is dit plan besproken, bijgesteld, opnieuw besproken en nog eens bijgesteld. Het plan is daardoor vanaf de eerste aanzet een product geworden van samenwerking tussen OR, P&O en ons bureau. Dit leverde een stevig plan op dat het dagelijks bestuur met overtuiging aan de OR en de onderdeelcommissies durfde te presenteren.

Kern van het plan was een actieonderzoek uit te voeren door de OC-leden op de logistieke centra. Het onderzoek kende als doel: de knelpunten op de werkvloer identificeren en op de agenda van het overleg krijgen en al doende in direct contact met de medewerkers te komen. Het leek de OR belangrijk om de noodzaak voor het herstellen van de verbinding met alle betrokkenen te delen, door iedereen mee te nemen in het proces. Een belangrijk aspect van deze aanpak was dat er gebruik werd gemaakt van de dynamiek van de situatie. Er was onrust, er was beweging en er was behoefte aan oplossingen en aan een herkenbare bijdrage vanuit de medezeggenschap. Daarom wilde iedereen snel uit de startblokken en het actieonderzoek in circa één maand afronden.

Wat wilden de medezeggenschappers met dit actieonderzoek bereiken en waar wilden ze leren? Het ging om drie dingen. In de eerste plaats: een hernieuwde verbinding maken tussen de OC’s en hun achterban. De OC’s wilden een krachtige relatie opbouwen met de collega’s om input voor het overleg én om steun te verwerven voor de thema’s die op de agenda van OC’s en vestigingsmanager moesten komen.

Verder was het doel de OC’s krachtiger laten functioneren in het overleg om te voorkomen dat incidenten onnodig escaleerden, maar sneller tot oplossingen te komen met een actieve bijdrage van de medezeggenschap. Daarvoor was nodig dat de onderdeelcommissies leerden groeien in een oppositierol.

En tenslotte ging het om het creëren van draagvlak bij vestigingsmanagers en P&O-ers om de OC’s te benutten voor het tijdig signaleren van knelpunten in de organisatie.

Het plan werd door alle betrokkenen omarmd en snel daarna uitgevoerd. Het plan kende een aantal fasen: verbinden, onderzoeken, verslag doen, agenderen en terugblikken. In de stuurgroep die dit plan heeft ondersteunt zaten OR-, OC-leden en adviseurs van ons bureau.

Wat hebben we gedaan?

Om te beginnen waren er startinterviews met alle bij het actieonderzoek betrokkenen. In deze fase op gesprekken gevoerd door onze adviseurs in samenwerking met een OR/OC-lid met de dagelijks besturen van de OC’s, de managers en de P&O-adviseurs van de logistieke centra en met de complete OC’s. In deze gesprekken werden feiten en gegevens verzameld over wat de knelpunten en de achtergronden daarvan waren, maar werden de deelnemers ook direct uitgedaagd om mee te zoeken naar mogelijke oplossingen. Er werd ook steun gevraagd voor een andere rol voor de OC’s.

Deze gespreksronde leverde belangrijke inzichten op, zoals een bevestiging van het beeld dat OC’s grotendeels onzichtbaar waren voor de werkvloer en de constatering dat de verschillende OC’s ook heel verschillende werkwijzen hadden ontwikkeld. Van een OC die wel als team functioneerde dankzij een aimabele, bindende voorzitter, maar die onvoldoende scherp was, via OC’s die weliswaar primair reageerden op incidenten, maar die het niet lukte om punten goed te agenderen, tot OC’s met voorzitters die moeite hadden hun leidinggevende rol goed op te pakken.

De meeste managers stonden open voor een stevigere opstelling van de OC’s, maar willen het klimaat van dialoog waarin directie en OR tot dan toe overlegden niet kwijt. Kortom: weerwerk is gewenst, mits het constructief is om zaken op te lossen en niet om telkens de schuldvraag op tafel te leggen. Sommige managers hadden er een hard hoofd in of het lukte de OC’s zo sterk te maken, dat ze hun rol volledig zouden kunnen oppakken.

De werkgroep verzamelde de uitkomsten van de gesprekken en stelde naar aanleiding daarvan een werkplan voor het onderzoek zelf op. Onze adviseurs hebben de onderzoeksaspecten uitgewerkt. Kern van het plan was dat de OC’s in gesprek gingen met de medewerkers om te horen wat er leeft en welke punten zij opgepakt wilden hebben.

Vervolgens hebben wij, in een programma op maat, de OC-leden getraind in gespreks- en onderzoeksvaardigheden. Tijdens de eerste gesprekken met de medewerkers hebben wij de OC-leden gecoacht en feedback gegeven. En we hebben de OC-leden geholpen met het inbrengen van de onderwerpen, het behalen van een resultaat   en het communiceren daarover naar de medewerkers.

Als afsluiting van het project hebben wij, samen met de werkgroep, een medezeggenschapsdag georganiseerd waarin OR en OC’s hun agenda’s op elkaar af konden stemmen. De samenwerking tussen OR en OC’s veranderde door de nieuwe rol van de OC’s, waarbij de laatsten vooral input leveren vanuit de werkvloer en scherper toe zouden zien op de uitvoering van het personeelsbeleid op de logistieke centra. Nieuwe verbindingen werden gelegd, ook met het management en P&O.

Wat vindt de klant van de aanpak en het resultaat?

  • De doelstelling is gehaald. Waar de OC voor de start zijn positie kwijt was, zijn ze langzaam maar zeker ontwikkeld tot sterkere spelers en verbonden zij zich krachtiger met zowel de medewerkers op de werkvloer als met de OR. Dit werd door vestigingsmanagers wisselend ontvangen, afhankelijk van hun persoonlijke sturingsstijl. Soms was er terugval in oud gedrag, maar door extra begeleiding kon de commotie die soms ontstond goed gekanaliseerd worden
  • Een prima bijkomstigheid was dat door de aanpak er van elkaar werd geleerd. Waar de OC’s in de onderzoeksfase nog erg op zichzelf en hun eigen collega’s gericht waren, werden er later nieuwe verbindingen gemaakt om ook van elkaar te leren.

 

“In een zeer korte tijd heeft MEDE, in een intensieve samenwerking met HR en de OR, een aanpak ontwikkeld. De insteek die werd voorgesteld sloot goed aan bij ons en onze organisatie en was heel pragmatisch: ga in gesprek met de medewerkers, onderzoek en luister echt, boek op de genoemde onderwerpen resultaat in het overleg en koppel de resultaten terug aan de medewerkers.

Ik heb de samenwerking met MEDE als professioneel en plezierig ervaren en ik ben tevreden over het resultaat van het project: de gesprekken met medewerkers zijn inmiddels ontwikkeld van een crisisaanpak tot een continue activiteit. “

Wim Oldenhuizing, voormalig voorzitter OR