Er zijn veel ondernemingsraden die leuren met opengevallen zetels, en kampen vaak met een onevenredige verdeling van de workload binnen de ondernemingsraad. Ook zoeken ondernemingsraden naarstig naar manieren om meer zichtbaar te zijn in de organisatie. Door een resultaatgerichte aanpak te kiezen en daarnaast alle medewerkers te gaan zien als deskundigen die een goede inbreng kunnen hebben, kunnen ondernemingsraden meer succesvol en zichtbaar worden.

Uitdaging 1: zichtbaar worden

Veel ondernemingsraden kampen met minder animo voor verkiezingen. Of verkiezingen zijn niet nodig omdat er net genoeg kandidaten zijn, of er blijven zetels onbezet. En zonder verkiezingen ook minder tamtam over het bestaan van de ondernemingsraad. Soms horen we zelfs ondernemingsraden zeggen: als we nu precies genoeg kandidaten hebben, dan zijn de verkiezingen niet nodig! Op zich wel begrijpelijk, maar zonder verkiezingen ook een minder krachtige legitimering voor de ondernemingsraad. Hoe kijkt de bestuurder naar zo’n ondernemingsraad die het telkens niet lukt om verkiezingen te organiseren? Op bijna elke ondernemingsraadtraining komt het onderwerp wel langs: “communicatie met de achterban”. Hoe komen we beter in beeld? Welke middelen kunnen we inzetten? Blijkbaar is het contact met de collega’s een sluitpost begonnen in plaats van een startpunt.

Uitdaging 2: slim en flexibel organiseren

Soms heeft de ondernemingsraad een volle agenda, soms niet. We zien dan vaak dat een ondernemingsraad ofwel teveel op zijn bordje heeft of inzakt in rustiger tijden. Jammer. Kan dat niet anders? Kun je de workload van de ondernemingsraad niet slimmer organiseren zodat in drukke tijden toch al het werk goed gedaan kan worden en in minder drukke tijden bijvoorbeeld een initiatief kan worden opgepakt?

Oplossingsrichting: iedereen is deskundig

172HEr ontstaat soms een wat vreemde situatie zodra ‘gewone medewerkers’ ondernemingsraadslid worden. Na enkele maanden lijken ze vaak een soort afstand te nemen tot de werkvloer. De ondernemingsraad ‘zweeft’ als het ware boven de werkvloer uit. Het contact neemt af, input vanuit medewerkers daardoor ook. Terwijl datzelfde ondernemingsraadslid ook eerst een ‘gewone medewerker’ was. Het is zeker niet de intentie, maar wel een effect dat kan optreden als je teveel in de ivoren toren van de ondernemingsraad-vergaderkamer gaat zitten.

De oplossingsrichting is eigenlijk even simpel als doeltreffend.

Ga er als ondernemingsraad nu eens vanuit dat elke medewerker nuttige inhoudelijke kennis dan wel ervaringskennis heeft van een heleboel onderwerpen waar de ondernemingsraad mee te maken heeft. En dat het als ondernemingsraad slechts om gaat om die kennis, ervaring en die meningen te ontsluiten in een besluitvormingstraject waar je als ondernemingsraad bij betrokken bent? Zie die ‘amorphe’ achterban nu eens als een grote hoeveelheid individuen die een bijdrage zouden kunnen leveren aan de medezeggenschap zonder direct lid te zijn van de ondernemingsraad. Ga dan wel op zoek naar hun kennis, vaardigheden en interessegebieden.

Natuurlijk zal niet elke medewerker direct staan te springen. Maar op elke afdeling, in elk team zijn wel een paar lekkere ‘eigenwijze’ collega’s te vinden die hun mening niet onder stoel of bank steekt. Zoek ze op en verbind ze aan de ondernemingsraad, op ‘freelance’basis.

Oplossingsrichting:  projectmatig werken

tumblr_nqx8q8KXHm1tubinno1_1280Veel OR-onderwerpen kenmerken zich door een helder startdatum en einddatum, de onderwerpen zijn meestal geen routine en vergen meestal ook niet een acute improvisatieaanpak. De aanpak van de onderwerpen vergt meestal wel een inzet van verschillende kennis en competenties. Kortom: een project. Waarom dan ook niet echt projectmatig aanpakken? Met een ondernemingsraadslid als projectleider die verantwoordelijk voor het opleveren van een advies- of instemmingsbrief, of van een initiatief? De projectgroepleden kunnen zowel bestaan uit ondernemingsraadsleden (mits ze op dat onderwerp kennis en competenties hebben in te brengen) en andere medewerkers, en in bijzondere gevallen ook externen. Doordat in een project de taken goed gepland worden én duidelijk verdeeld in acties, met scherp benoemd wie welke rol daarin heeft, wordt veel transparanter wat ieders bijdrage is.

Voorbeeld: Dienst ICT Gemeente Amsterdam [1]

Het liep tegen verkiezingstijd aan en behalve enkele oudgedienden hadden zich nauwelijks nieuwe kandidaten aangemeld. Dus: Tom Poes verzin een list. Samen met hun vaste MEDE-adviseur ging een groepje overgebleven ondernemingsraadsleden al brainstormend zoeken naar een oplossing voor hun probleem. Aangezien DICT een meer projectmatige manier van werken voorstond om hun rol in de gemeente Amsterdam goed te kunnen vervullen, was de link snel gelegd: we gaan én projectmatig werken én betrekken onze collega’s in het gewone ondernemingsraadswerk. Het verkiezingsprofiel van de ondernemingsraad werd aangepast aan deze ideeën en binnen een paar weken waren er heuse verkiezingen!

Tijdens een driedaagse startcursus, waarin nog een drietal voormalige ondernemingsraadsleden waren overgebleven waarvan twee met zeer veel en één met korte ervaring en de overige volledig nieuw in het ondernemingsraadswerk, werden de ideeën voor projectmatig werken in een netwerk- ondernemingsraad verder ontwikkeld en vorm gegeven.

Resultaten waren:

  • Duidelijk gedefinieerde rollen en taken
  • Structuur van de nieuwe ondernemingsraad
  • Competenties benoemd voor elke rol
  • Werkproces van projectmatig werken uitgewerkt

De ondernemingsraad koos voor een viertal rollen:

  • BES = BEStuur, in oude termen “DB”, de BES is procesverantwoordelijk, krijgt alle informatie binnen en verdeelt klussen aan projectleiders die de:
  • BIS = BInnenSchil bemensen. Het gaat om een groep ondernemingsraadsleden die zich ontwikkelen als projectleiders. Zij zetten een project op en schakelen daarvoor medewerkers in uit de:
  • BUS = BUitenSchil. Deze medewerkers zijn geen lid van de ondernemingsraad, maar dragen op projectbasis bijdragen aan de projecten. Dat kan zijn: meelezen van stukken en commentaar leveren tot en met het schrijven van een conceptadvies.

De ondernemingsraad bouwde een redelijk stabiel netwerk op van een 30-tal medewerkers die bereid zijn bijdragen te leveren aan de projecten. De ondernemingsraadsleden die projectleider zijn pakken hun rol steeds beter op en zijn minder afhankelijk van de twee ervaren trekkers binnen de BES. Zodra de rust meer is weergekeerd en de organisatie zelf ook meer planmatig kan werken,

De ondernemingsraad werd hierdoor ook steeds zichtbaarder in de organisatie, omdat bij elk project nadrukkelijk als kwaliteitsaspect werd meegenomen: contact met/input van de collega’s.

[1] Inmiddels is door een reorganisatie Dienst ICT de Afdeling ICT gaan heten.