Soms moet de medezeggenschap opnieuw ingericht. Na een ingrijpende reorganisatie, of na een fusie.  Soms is de medezeggenschap er aan toe dat het bed opnieuw wordt opgeschud.  Als het zover is, ga dan voor maatwerk. Probeer de medezeggenschap op maat te maken van uw organisatie.  Zodat het bijdraagt aan het doel, zodat het aansluit op de besluitvormingsketen, en zodat het past in de bedrijfscultuur.

Resultaatgerichte medezeggenschap

Het inrichten van medezeggenschap kun je zien als een investering.  Een gemiddelde OR kost algauw tussen de 1½ en 2 ton op jaarbasis, voornamelijk aan verletkosten. Dat is een goede investering, als de medezeggenschap in het verlengde ligt van de doelen van de onderneming. Als de medezeggenschap de kwaliteit van de besluitvorming verbetert, de arbeidsverhoudingen versterkt en belangrijke besluiten voorziet van voldoende draagvlak. Dat vergt medezeggenschap als maatpak.

Om dat te bereiken moet de medezeggenschap georganiseerd zijn rondom de kern van de organisatie:  of het nu de te leveren dienstverlening,  productie, of zorg is. De medezeggenschap moet zo zijn ingericht dat het verbeteren van de prestaties van de organisatie voortdurend op de agenda staan.  Dus daar waar over die kern besluiten worden genomen, moeten medewerkers tijdig input kunnen leveren.

Een logische plek in de besluitvormingsketen

Bij het ontwerpen van medezeggenschapsstructuren wordt vaak gestart bij de formele, zo je wil juridische kant. “Medezeggenschap volgt zeggenschap”, is dan het motto.  Er wordt dan gekeken waar het formele besluit wordt genomen.  Die aanpak past bij een toetsende medezeggenschap: eerst wordt het besluit genomen, dan aan de medezeggenschap voorgelegd.

Als we de lat hoger leggen, dan is het is beter te kijken naar de plaats waar een besluit wordt voorbereid, of uitgebroed. Waar in de besluitvormingsketen zou input vanuit de medezeggenschap het best passen?  Op die manier bereik je dat  de know-how van medewerkers over hun werk en daarmee over het primaire proces, tijdig beschikbaar is en de kwaliteit van de besluitvorming kan verbeteren.

Bedrijfscultuur

business-suit-690048_1280Bedrijfscultuur kun je net zo ingewikkeld maken als je zelf wilt.  Ik bedoel het hier heel simpel:  sluit aan bij de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan, en dus met elkaar overleggen. Dus op de werkplaats liever kort, frequent, mondeling overleg, dan weten we steeds wat er speelt, en horen direct en zonder vervorming, welke kritiek de medewerkers hebben. Op een verkoopafdeling liever tijd- en plaats-onafhankelijk contact, bijvoorbeeld via een blog, zodat de medewerkers in een verloren kwartiertje even aan kunnen haken, en hun input leveren.

Dat kan betekenen dat je in een organisatie op verschillende plekken ook tot verschillende oplossingen komt. Op een grote zelfstandige opererende vestiging kan de manager met een onderdeelcommissie overleggen, in een klein administratief team wat inclusief zijn leidinggevende om een vergadertafel past, is een met enige regelmaat gevoerd werkoverleg veel handiger.  Als er voor iedere medewerker maar een manier is om aan te haken en input te leveren.

WOR

WOR wetgevingEn hoe zit het dan met de WOR?  Mijn ervaring is dat iedere passende vorm van medezeggenschap uiteindelijk voldoet aan de wettelijke verplichting om een  ondernemingsraad in te stellen.  Dat komt in de eerste plaats omdat er in iedere organisatie op een centrale plek strategisch beleid wordt gemaakt, waarop je input vanuit de medewerkers wilt organiseren.  Daarvoor is een rechtstreeks door alle medewerkers gekozen OR vaak een heel goede oplossing.  En bij het inrichten van de medezeggenschap op lagere niveaus, geeft de wet heel veel ruimte.

Het is overigens aan te raden om wel alle stakeholders te betrekken bij het ontwerpen van het nieuwe medezeggenschapsgebouw. Want wat je ook bedenkt, zonder een buy-in van het lijnmanagement gaat het niet werken, en zonder overleg met een vakbondsbestuurders wordt het al snel een omstreden plan.