Afbeelding1Organisaties ontwikkelen zich.  Maatschappij, politiek en markt worden veeleisender en grilliger. Organisaties moeten zich snel aanpassen. Daarbij hoort ook dat de organisatie op gezette tijden flink moeten krimpen.  De vraag valt weg,  het budget wordt gehalveerd,  de zorg niet langer gefinancierd.  In zo’n geval wordt steevast gekozen voor rigoureus afslanken. Er wordt een reorganisatie afgekondigd, een nieuwe structuur gemaakt, en een sociaal plan overeengekomen.  De medewerkers die in het plaatje geen plaats krijgen worden boventallig verklaard, naar vervangend werk begeleid, of ontslagen.  Een reorganisatie  leidt tot algemeen motivatieverlies, want lange tijd is niet zeker wie zal worden getroffen.  Veel energie gaat zitten in het afscheid nemen en herplaatsen.   Men ervaart het als een ramp:  iets wat je overkomt, en waar je geen greep op hebt.

 

Zorgvuldig reorganiseren?

We zijn gewend geraakt om reorganisaties zorgvuldig op te pakken.  Alles volgens de regels, om het risico dat medewerkers hun ontslag later aan gaan vechten te minimaliseren.  Maar hoe objectief we het ook willen aanpakken, het instrumentarium waarmee zo’n reorganisatie wordt doorgevoerd is vaak hoogst discutabel.  De objectieve regels werken alleen  bij subjectieve aannames.  De reorganisatie moet afgebakend worden: welke functies of afdelingen doen er precies mee, en wie blijft er buiten schot?  We moeten de uitwisselbaarheid van functies vaststellen, maar op papier hebben medewerkers vaak een andere functie dan in de praktijk. Functies worden rollen. Wat is dan leidend?  Deze vragen zijn vaak onderwerp van  heftige discussies, misschien wel juist als de stakeholders het proberen zorgvuldig te doen.

De regels zijn dus niet objectief, of onomstreden.  In ieder geval ervaren de berokken medewerkers de uitkomst vaak niet als zodanig.  En dan heb ik het nog niet over  de te maken uitzonderingen. Vaak met goede redenen.  Denk bijvoorbeeld aan investeringen in opleidingen die wellicht verloren gaan, met moeite geworven talent wat dreigt weg te vallen,  of teams die met veel moeite nu juist met elkaar goed op weg zijn.  iedere organisatie gaat daar anders mee om:  soms accepteert men de schade als collateral damage, soms wordt er gesmokkeld .

 

Waarom met al die regels en procedures?

De vraag doet zich voor:  waarom doen we het dan toch op deze manier?  De meest dwingende reden is juridisch risicomanagement.  Als het ooit tot gedwongen ontslag komt, moeten we de UWV-regels gevolgd hebben.  Binnen gemeenten en zorginstellingen komt daarbij dat we het graag zorgvuldig doen. En dus zo veel mogelijk volgens te objectiveren regels en procedures.  En  tenslotte zijn er ook verschillende stakeholders die niet accepteren dat er wordt afgeweken van de vertrouwde procedures. Maar het zou ons allemaal een lief ding waard zijn als het anders kon.  Als we een natuurlijker manier van afslanken kunnen bedenken.  En ik denk dat dat in veel gevallen kan.

Om te beginnen lijkt het mij een misverstand dat medewerkers alleen met dwang tot mobiliteit te bewegen zijn. In  de samenwerking met  OR-leden heb ik geleerd, dat medewerkers zowel bereid als in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor tegenslagen die de organisatie te incasseren krijgt.  Ook als ze daarbij zelf in de vuurlinie terecht komen.  Het probleem is meer dat medewerkers in een reorganisatie volledig buiten spel staan.  Om geen onrust te veroorzaken wordt er laat gecommuniceerd. En als het eenmaal  zover is kunnen ze de plaatsingsprocedures alleen maar ondergaan.  Er is geen ruimte of remweg om op de situatie te reageren.  Ik ben er van overtuigd, dat als je medewerkers zicht- en greep  geeft op hun toekomst, ze verrassend weerbaar zullen blijken.

 

Anders organiseren: niet reorganiseren

Hou toch eens op met reorganiseren regels en proceduresNu zijn de mogelijkheden op het vlak van informatisering enorm toegenomen.  Het moet mogelijk zijn om een  personeelsplanningssysteem op te zetten wat bestuurder, management en medewerkers  zicht geeft op de toekomstige personele ontwikkelingen.  Daarmee kunnen we redelijk betrouwbare voorspellingen maken over de duurzaamheid van de verschillende functies in de organisatie.   Als we dat weten te combineren met een doorlopend sociaal plan dat onder bepaalde omstandigheden medewerkers ondersteunt bij het migreren naar toekomstbestendige functies, dan  moet het toch mogelijk zijn om de medewerkers meer in control te krijgen over hun eigen toekomst.  We geven de medewerkers de mogelijkheid om op sociale knelpunten te anticiperen, door tijdig uit te wijken naar een duurzame functie, of hun inzetbaarheid in het algemeen te vergroten.

De kunst is dan om mobiliteit te bevorderen daar waar knelpunten zijn te voorzien.  Dat lukt alleen als  we ook met elkaar in gesprek durven.  We moeten medewerkers op een niet duurzame functie tijdig wakker durven schudden.  We moeten onrust zaaien als het waarschijnlijk wordt dat er in een bepaalde functie gekrompen moet worden. En we moeten denk ik ook verschil durven maken.  Talentvolle medewerkers uitzicht bieden op een langer verblijf in de organisatie en vastgelopen medewerkers confronteren met hun gebrek aan inzet.  In het algemeen  zou het voor veel organisaties een zegen zijn als de mobiliteit onder de medewerkers in het algemeen zou toenemen.  Dat vraagt om een dialoog waarin niet alleen de noden van de organisatie, maar ook de dromen en drijfveren van de medewerker aan bod komt

Ik ben me ervan bewust dat de omslag van curatief naar preventief afslanken niet van vandaag op morgen en waarschijnlijk ook niet voor de volle 100% kan.  Maar als we de mogelijkheid  op het gebied van informatisering  combineren met een ruimhartige ondersteuning van vrijwillige mobiliteit en met een goed gesprek, dan moeten we een aardig eind komen.  Ik ben er van overtuigd dat dit niet alleen management en medewerkers verlost van het trauma van reorganiseren, maar dat het op termijn de organisatie ook veel geld gaat besparen.