Binnen een zorgorganisatie waar ik al langere tijd voor werk werd gezocht naar een nieuwe verantwoordingsstructuur die bij zou moeten dragen aan professionaliteit en meer helderheid over taken verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Duidelijk was dat de bestaande managementstructuur niet goed functioneerde. Problemen die zich aandienden werden niet op een adequate manier opgepakt en afwisselend nam niemand verantwoordelijkheid of waren teveel mensen met hetzelfde bezig. Veel te lang trachtte men consensus te bereiken. Dit doel versluierde de echte inhoudelijke discussie en verlamde de besluitvorming.

De ondernemingsraad aan zet

De ondernemingsraad had hier al meerdere malen met de bestuurder over gesproken en had kenbaar gemaakt dat ze van mening was dat er door de bestuurder regie gevoerd moest worden.  MT leden hadden immers een aandeel in het niet goed functioneren van de bestaande structuur en veranderingen in de verantwoordingsstructuur zouden MT leden direct raken.

De ondernemingsraad had in een pre-advies verwoord welke problemen zij in de bestaande situatie ervaardde met betrekking tot onduidelijkheden in taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ook had de ondernemingsraad uitgangspunten geformuleerd hoe de ontwikkeling van een nieuwe verantwoordingsstructuur moest passen bij de strategische visie dat er een betere verhouding moest komen tussen uitvoering en overhead.

Voor de bestuurder was het pre-advies aanleiding om een delegatie van de ondernemingsraad uit te nodigen om deel te nemen aan een sessie  waarin de plannen voor de nieuwe verantwoordingsstructuur besproken zouden worden. Voor de ondernemingsraad was dit een opsteker omdat ze daarmee het gevoel kreeg dat het beschreven pre advies een wezenlijke bijdrage leverde aan de beleidsvorming.  De eerder door de ondernemingsraden geformuleerde ambitie om een meedenkende en pro actieve rol te vervullen leek dus vruchten af te werpen.

 

Het verlammend effect van de behoefte aan consensus

De bestuurder vroeg mij als ondersteuner van de medezeggenschap de sessie te begeleiden waar naast de ondernemingsraad ook het voltallige MT aan deel zou nemen. Tijdens de bijeenkomst werden het voorgenomen besluit en de door de ondernemingsraad geformuleerde uitgangspunten uitgebreid besproken. Naast dat de ondernemingsraad leden zich in deze sessie gezien en gehoord voelden ontstond ook wel twijfel over wat door een van de ondernemingsraadsleden later werd benoemd als “een bijna ongepaste invloed”.  De inbreng van de ondernemingsraad zorgde immers voor belangrijke aanscherping en veranderingen in het plan voor de verantwoordingsstructuur. Aan het eind van de sessie werd besloten dat het voorgenomen besluit herschreven zou worden en een tweede sessie werd gepland.

In deze tweede sessie werd een nieuwe versie van het voorgenomen besluit besproken. Duidelijk was dat een deel van de door de ondernemingsraad ingebrachte zaken waren meegenomen en andere punten niet.  Nadat de uitleg hierover gegeven was, ontstond er een merkwaardig overleg. Zowel ondernemingsraadsleden als leden van het MT herhaalden argumenten die al eerder waren uitgewisseld. Tja en voor alle argumenten en afwegingen viel wel iets te zeggen. Bestuurder en MT wilden zo graag consensus bereiken met de ondernemingsraad dat er over en weer herhaling van zetten werd gedaan.

Als procesbegeleider heb ik de deelnemers aan het overleg gevraagd of men herkende dat er door de behoefte aan consensus feitelijk een patstelling ontstond.

Door het verschil te duiden tussen consensus en consent, werd vastgesteld dat het vinden van consent centraal moest staan.

conversation-545621_1280Consent: Het vinden van overeenstemming door het wegnemen van overwegende bezwaren. Daar waar het bij consensus gaat om het vinden van volledige overeenstemming gaat het bij consent om het vinden van een werkbaar besluit. De achterliggende gedachte bij besluitvorming op basis van het consentprincipe, is dat het beste besluit erg relatief is. Wat nu het beste besluit lijkt kan immers morgen door nieuwe inzichten al weer achterhaald zijn. Bij het zoeken naar consensus kunnen soms ook irrationele zaken als onverzettelijkheid of vermoeidheid zorgen voor schijnbare overeenstemming.

Na het vinden van consent over de inhoud, vervolgens de rollen van de bestuurder en de ondernemingsraad helder gemaakt, hetgeen betekent dat de bestuurder na betrokkenen gehoord te hebben, beslissingen neemt en dat de ondernemingsraad adviseert over het voorgenomen besluit.

Met een verwijzing naar de Benedictijner besluitvorming kon de sessie vervolgens binnen een kwartier worden afgesloten.

In de Benedictijner traditie zijn verantwoordelijkheden heel duidelijk. De abt is de enige die besluiten neemt en de gemeenschap volgt deze besluiten op. De rol van de abt is echter niet makkelijk. De kwaliteit van zijn besluiten wordt immers bepaald door de mate waarin de leden van de gemeenschap zich in dat besluit kunnen herkennen. De abt zal dus zoeken naar een besluit waar consent over bestaat.

Het verloop van deze sessies leerde zowel ondernemingsraadsleden als MT dat het streven naar consensus kan leiden tot een verlammend effect en dat het zoeken naar consent tot een effectiever overleg leidt.