Wel advies of geen invloed? Regelmatig word ik als adviseur op het terrein van arbeidsverhoudingen geconfronteerd met de situatie dat directies, ondernemingsraden, en P&O elkaar onnodig bezighouden met formele adviestrajecten waarbij meer sprake is van een rituele dans dan echt advies en wezenlijk beïnvloeden van de besluitvorming. Onlangs ook weer een “mooi” voorbeeld hiervan bij een middelgrote gemeente.  Het patroon dat ik regelmatig tegenkom, maar volgens mij niet effectief is, ziet er als volgt uit. Ik ben benieuwd of u dat ook herkent bij uw organisatie! En zo ja, lees dan verder, want het kan echt anders.

Situatieschets

Om de “zes” weken wordt er een overlegvergadering (OV) belegd. De directie meldt dat er een belangrijk thema aan staat te komen waarvoor een adviesaanvraag wordt opgesteld maar wil alvast brainstormen met de OR om de eerste meningen en adviezen te ontvangen. De ondernemingsraadsleden kijken elkaar aan, stellen een paar vragen en geven tenslotte aan eerst een adviesaanvraag te willen ontvangen voordat het thema behandeld kan worden. Eventueel kan een sessie ingepland worden om alvast met P&O en/of directie wat zaken af te stemmen. Na ontvangst van de adviesaanvraag stelt de OR (schriftelijk) diverse vragen, gaat wel of niet met betrokken medewerkers praten, bespreekt de situatie nog een keer in een OV en/of met P&O , formuleert nog meer vragen. Na wat schriftelijk heen en weer, behandelen van vragen en antwoorden geeft de ondernemingsraad tenslotte schriftelijk advies.

Tot verwarring van P&O en directie volgt er (deels) een anderen vaak kritisch advies dan dat verwacht werd uit de mondelingen sessies, voorgesprekken en afstemming tussen directie, P&O en ondernemingsraad. Met als gevolg wrijving en frustratie tussen P&O en ondernemingsraad en directie en ondernemingsraad vanwege een uitkomst die niet verwacht werd ondanks de besprekingen en overleggen die al hadden plaatsgehad. Want ”het leek er toch op dat alles al besproken was en dat we het met elkaar eens waren?!”  Vervolgens wil directie “door” en schuift de vragen en problematiek door naar P&O met het verzoek om tot een passende oplossing te komen. P&O zit vervolgens met het probleem om het advies van de ondernemingsraad, waar veel kritische aandachtspunten en vragen in zitten, in te passen in het nieuwe beleid.

maze-919271_1280Zichtbare patronen

Tijdens een dergelijk proces zie ik als adviseur een aantal terugkerende patronen.

Een belangrijk verschil tussen directie en P&O aan de ene kant en de ondernemingsraad aan de andere kant is de wijze waarop naar nieuw beleid wordt gekeken en hoe de aanpak is om dit beleid tot stand te brengen. Directie en P&O zie ik vaak vooral kijken naar de mogelijkheden en kansen van nieuw beleid. Ondernemingsraden zie ik vooral veel wijzen op tekortkomingen en problemen van datzelfde beleid. Maar beide met de intentie om ervoor te zorgen dat dat beleid gaat werken!

Ook zie ik vaak dat ondernemingsraden niet eerder het achterste van de tong laten zien dan wanneer ze als ondernemingsraad op 1 lijn zitten wat betreft advies. Er bestaat een bepaalde schroom om adviezen te verstrekken waarvan je vooraf niet weet of het voordelig of nadelig gaat uitpakken voor medewerkers, en er bestaat een bepaalde schroom om niet eerder een mening te geven dan wanneer je als groep deze mening hebt afgestemd. Bij P&O en directie bespeur ik echter de behoefte om zo snel mogelijk knelpunten, inzichten, en problemen in kaart te brengen waar rekening mee gehouden kan worden bij het maken en tenslotte uitvoeren van beleid.

Dus gek genoeg hebben de diverse partijen hetzelfde doel maar door een ander uitgangspunt en andere aanpak zit er een kloof in de afstemming hetgeen leidt tot misverstanden en frustratie.

Het kan ook anders:

Gelukkig zie ik ook dat deze situatie doorbroken kan worden waarbij tijd, energie, frustratie en geld gespaard kan worden. Er zijn een aantal dingen die je kunt doen om de rituele dans te voorkomen. Dit heeft vooral te maken met het investeren in het uitspreken en afstemmen van verwachtingen over een gezamenlijke invulling van de medezeggenschap. Wat willen we bereiken? Hoe vullen we dat in en wat zijn daarbij de belangrijkste uitgangspunten en doelstellingen? Door hier meer tijd en aandacht aan te besteden zal de kwaliteit van de medezeggenschap toenemen en het aantal uren ritueel dansen en de opgebouwde frustratie afnemen.

descent-917447_1280Stappen plan:

  1. Vraag elkaar om medezeggenschap te benaderen vanuit gedeeld eigenaarschap: voor het management kan het een instrument zijn om te weten wat er speelt en tot gedragen besluiten te komen en voor medewerkers kan het een instrument voor beïnvloeding en middel voor resonans voor wat beleefd en gevoeld wordt in de organisatie. Door het als gedeeld eigenaarschap te zien kom je ook sneller bij elkaar om die verwachtingen uit te wisselen.
  2. Ga als directie, ondernemingsraad en P&O een fundamenteel gesprek aan over de wijze waarop je medezeggenschap wilt bedrijven in de organisatie. Wat is medezeggenschap en hoe geef je dat gezamenlijk vorm? Uit ervaring blijkt dat ondernemingsraad, directie en P&O ieder wel vaak denkt te weten hoe de medezeggenschap ingericht moet worden, maar dat zij deze beelden niet van elkaar kennen. Dus laat staan dat het ingericht wordt op basis van gezamenlijke overeenstemming. En bij wisseling van personen (bij directie, ondernemingsraad en P&O) moet je weer opnieuw herijken.
  3. Maak vervolgens afspraken over de werkwijze en laat dat aansluiten bij de diverse beelden en doelstelling die je hebt over de medezeggenschap.
  4. Evalueer en toets regelmatig of de “beelden” nog steeds kloppen en of het functioneert zoals afgesproken.
  5. Maak een duidelijk onderscheid tussen inhoudelijk verschil van mening en de wijze waarop je medezeggenschap invult. Behandel dat ook altijd apart.
  6. Als er haarscheurtjes ontstaan, bespreek dan direct met de andere partijen hoe dat komt en wat je daar gezamenlijk aan kunt doen, in relatie tot je MZ visie en doelstelling. Wacht daarbij vooral niet op formele overlegmomenten.