Dit verhaal kan gelezen worden als een echt geschiedenisverhaal, analoog naar een aantal tijdvakken: het feodalisme (waar de adel aan de macht was en tussen hen in een koning dulden), de omwenteling of revolutie en de moderne tijd van organische, soms chaotische beweging en ontwikkeling. Interessant is dat elke periode ook haar eigen medezeggenschap kende. Blijkbaar ontwikkelt medezeggenschap mee in de context. Een korte kroniek, en de stappen die de OR daarin zette en de focus in de begeleiding van de medezeggenschap door onze adviseur.

Het feodalisme

Feodalisma

De gemeente was lange tijd georganiseerd in een dienstenmodel. Elke dienst had zijn eigen directeur,   deze was volledig integraal manager. Zij vormden samen met de gemeentesecretaris een soort   directieraad. Directieteam zou niet het juiste woord zijn. De gemeentesecretaris was geen algemeen directeur, hij coördineerde de directieraad. Hij was primus inter paris zoals de hoge edelen een koning duldden als hun leenheer. Zoals dat ook in de middeleeuwen ging: als de koning zonodig voor het rijk oorlog wilde voeren, kwamen de leenmannen soms wel opdagen, soms niet. Sommige leenmannen frustreerden uit eigenbelang de ontwikkeling van een krachtig rijk. Zo werd ook de concernvorming binnen de gemeente, de eenheid van beleid regelmatig doorkruist door de belangen van de directies en directeuren.

De medezeggenschap was georganiseerd in twee lagen: OR en OC’s, waarbij de OC’s zich, binnen de verdeel- en heerscultuur ook soms lieten meeslepen in de dienstbelangen en het voor de OR een hele kluif was om het gemeenschappelijke te benadrukken. Binnen de OR draaide alles om het DB die naast procedureel inhoudelijk sterk onderlegd was.

De revolutie

revolutieDe druk op het directieteam om te veranderen nam toe, vanuit de medezeggenschap, maar ook het college vond het tijd om door te pakken. De aankomende pensionering van de ‘leenheer’ maakte het mogelijk de macht ingrijpend te veranderen.
Een nieuwe gemeentesecretaris kwam, die bezielend en krachtig sturend leiding gaf mét de inmiddels door het college gegeven bevoegdheden van algemeen directeur. Dit leidde tot het schrappen van de laag van dienstdirecteuren. Het directie/afdelingenmodel werd ingevoerd, met een centrale directie en afdelingen met afdelingsmanagers. Het feodalisme werd omvergeworpen door een revolutionair en visionair. Van de politiek van achterkamertjes kwam er meer helderheid en transparantie in de organisatie. De nieuwe laag van afdelingsmanagers werd ook grondig herzien. En: communicatie werd een krachtig middel in de veranderbeweging.

De medezeggenschap werd van begin af aan betrokken, en werd uitgedaagd te schakelen van procedureel positie innemen naar kleur bekennen op de visie en het perspectief voor de langere termijn zonder alle zekerheden die men gewend was. Er werd nog meer van het DB gevraagd, om ook informeel te schakelen met de algemeen directeur in de dynamiek van de revolutie.

Organisch veranderen: evolutie

Organisch veranderenNadat het stof van de revolutie was neergedaald moest de organisatie zich verder ontwikkelen, moest de naar binnen gerichte cultuur veranderd worden naar een cultuur van ‘van buiten naar binnen’. Dit vereiste een meer organisch veranderen, meer evolutionair van geleidelijkheid, maar wel met een grote impact. Geen grote reorganisaties meer, maar aanpassingen. De revolutionaire algemeen directeur vertrok naar een volgende uitdagende omwentelingsklus en een nieuwe kwam, die meer gericht was op ruimte te creëren voor die geleidelijke verandering.

De medezeggenschap werd uitgedaagd om zowel mee te denken over die geleidelijke veranderkoers en daarbij soms geheel de procedurele rol los te laten (de WOR is niet gemaakt voor organisch veranderen). De OR schakelde steeds meer op het inzoomen op het veranderproces zelf en maakte samen met het management de keus om directe participatie als uitgangspunt te kiezen. Het kwalitatief goed betrekken van medewerkers werd de nieuwe focus.

De begeleiding door onze adviseur was/is gericht op:
– continu spiegelen en bewust maken van de context en de ontwikkelingen die daarbinnen spelen (mindshift bevorderen)
– handelingsopties aandragen hoe om te gaan met deze veranderende context
– waarderen van wat in beweging is, en tegelijkertijd helpen bewust worden van de belemmeringen
– trainen van nieuw gedrag en coachen op overtuigingen die verandering belemmeren.