Actiz, de brancheorganisatie voor de VVT sector, wil beweging brengen in medezeggenschap. De sector is enorm in ontwikkeling en ondernemingsraden worden uitgedaagd daarin mee te bewegen. Ruim twintig zorgondernemingen voerden pilots uit in 2015-2016. Op 4 november werden de resultaten gepresenteerd voor bijna 200 OR-leden, bestuurders en bestuurssecretarissen in de Utrechtse Jaarbeurs. Bureau V.I.A. / MEDE, deed de begeleiding van dit project en verzorgde de inhoud van het congres samen met de pilotorganisaties.

Waarom deze pilot?

Nico Siffels en Gerard SchoepGerard Schoep, voorzitter van het College van Arbeidszaken in de VVT-sector (Verpleeg, Verzorging en Thuiszorg) verzorgde samen met projectleider van VIA/MEDE Nico Siffels de kick off van het congres. Gerard benadrukte dat de noodzaak om te veranderen evident is. De sector ontwikkelt zich richting zelfsturing, de transitie van verzorgingshuizen naar verzorgd wonen heeft een grote impact op de manier van werken, en ondernemingsraden willen een blijvende meerwaarde bieden. Gerard Schoep deed met zijn ZZWD (Zorgcollectief Zuid-West Drenthe) zelf ook mee aan een pilot. Daar heeft hij op onderwerp cliëntenraad en ondernemingsraad en managers samen uitgenodigd, om veel directer met elkaar belangrijke onderwerpen te bespreken, in plaats van langs afzonderlijke overlegtafels te moeten en dan zelf elke keer de belangen af te stemmen. Besluitvorming kreeg meer kwaliteit, er ontstond veel meer begrip voor elkaars belangen en standpunten. En……uiteindelijk draait het om de kwaliteit van de zorg, en die belangen worden nadrukkelijk gedeeld. Gerard roemde ook de ruimte om te experimenteren tijdens dit project. Niet starten met modellen, maar met wat de drijfveren zijn binnen de organisatie en daarover het gesprek starten. Door te experimenteren in dit project hoef je ook niet de hele structuur ineens om te gooien en alles in afspraken, reglementen, convenanten en protocollen dicht te regelen. Nee, klein beginnen, en waar nodig meerdere experimenten aangaan. Dat leverde veel leerervaringen op, en dat smaakt naar meer!

Vier vernieuwingsrichtingen

Uit de twintig pilots werd een viertal krachtige vernieuwingsrichtingen gedestilleerd. De vernieuwingsrichtingen zijn gekoppeld aan een wens, een doel, een droom, een drijfveer. We schetsen hier zeer summier de vier richtingen. Actiz zelf heeft voor haar leden op haar website vier uitgebreide interactieve PDF’s met daarin:

  1. Directe participatie:  icoon-directe-participatie

    • Doel: het nemen van een optimaal besluit, dat door alle medewerkers gesteund en erkend wordt.
    • Kenmerken:
      • Op zoek naar draagvlak, betrokkenheid en snelheid
      • Dialoog tussen belanghebbenden: leidinggevende en deskundigen, betrokkenen en/of geïnteresseerde medewerkers
      • Rol ondernemingsraad: geen of proces
  2. Projectmatige ondernemingsraad: icoon-projectmatig-or-werk

    • Doel: meer medewerkers actief mee laten doen aan OR-werk en de kwaliteit van advies verhogen.
    • Kenmerken:
      • ondernemingsraad is initiatiefnemer en krijgt advies van projectgroep
      • Samenstelling groep afhankelijk van onderwerp
      • Kleinere slagvaardige kern ondernemingsraad
  3. Medezeggenschapstalent:  icoon-medezeggenschapstalent

    • Doel: kwaliteit van de medezeggenschap verhogen door medewerkers met talent voor medezeggenschap te stimuleren mee te doen en op die manier bij te dragen aan een professionele organisatie.
    • Kenmerken:
      • Talent werven voor medezeggenschap, onderdeel van talentontwikkeling en HR-beleid
      • Medezeggenschap gericht ontwikkelen
      • Scouten door verschillende stakeholders
      • Sterke profilering van de medezeggenschap
  4. Strategische ondernemingsraad: icoon-strategische-or

    • Doel: kennis, kunde en ervaring van medewerkers via medezeggenschap effectief inbrengen bij strategische vraagstukken van de organisatie.
    • Kenmerken:
      • Duidelijke positie náást andere vormen van medezeggenschap
      • Stevige gesprekspartner van directie, toezichthouders
      • Uitgebreid intern en extern netwerk
      • Zet nieuwe media in voor direct contact met medewerkers

actiz1De twintig pilotorganisaties hebben flink geëxperimenteerd. Sommigen bleken meerdere vernieuwingsrichtingen te hebben opgepakt, anderen focusten op één richting, omdat dit beter aansloot bij wat er in hun organisatie aan de hand was. In de praktijk blijken de richtingen zich ook te versterken en elkaar ook soms op te volgen. Bijvoorbeeld: als een ondernemingsraad directe participatie bevordert, samen met de lijnmanagers, kan de ondernemingsraad zichzelf meer richten op strategische vraagstukken. Maar dat vraagt dan soms extra competenties, die weer via de vernieuwingsrichting medezeggenschapstalent aangeboord kunnen worden. Datzelfde geldt voor projectmatig werken, waarvoor de ondernemingsraad meer zicht wil krijgen op het talent in de organisatie dat de ondernemingsraad bij zijn klussen kan helpen. In een soort Lagerhuisdebat werden de vernieuwingsrichtingen gepresenteerd door pilotorganisaties met behulp van een aantal stellingen, waar de zaal nieuwsgierig en aandachtig op reageerde. Duo-voorzitter van de OR van Zorgbalans, Karin Kouwenoord van Zorgbalans poneerde de stelling “Zonder zelfsturing geen medezeggenschap”, Helga Bronsveld, bestuurssecretaris van WZU Veluwe zette in op de stelling dat “Medezeggenschap diverse rollen kent, waar verschillende competenties voor nodig zijn. Werving en selectie van nieuwe leden moet op basis van rollen en competenties worden gedaan.”
Gerard Schoep, bestuurder van ZZWD, wil Niet langs de overlegtafels, maar overleg aan één tafel”.
En Brenda de Kok, voorzitter OR van de Archipel zette de volgende stelling neer:Zonder een goede ondersteunende ICT-tool is medezeggenschap hopeloos aan het verouderen.”

 

Succesvol veranderen

Naast de vier vernieuwingsrichtingen was er ook aandacht voor de veranderstrategieën. Immers, een idee voor verandering hebben is stap een, maar hoe kom je dan vervolgens verder? Elke vernieuwingsrichting heeft zo zijn eigen kenmerkende lessons learned, maar we kunnen hier wel een paar belangrijke algemene punten noemen:

  • Durf te experimenteren: dit blijkt in alle pilots een belangrijke succesvoorwaarde. In een echt experiment mag ook iets misgaan. Dat biedt ruimte om ook echt iets nieuws te proberen, terwijl een grote verandering in een keer, zeer goed moet worden ingericht, begeleidt, en levert ook potentieel veel weerstand op. Kleine successen smaken naar meer en kleine teleurstellingen zijn veel beter te managen of makkelijker om van te leren.
  • Zet kleine stappen: ga van klein naar groot, probeer niet ineens de stip op de horizon te bereiken. Juist door kleine stappen te zetten heb je beter zicht op de successen, wat goed werkt, en zie je ook tussentijds de kansen om een volgende stap sneller te zetten of juist te temporiseren als dat nodig is.
  • Zorg voor zichtbaarheid van de OR: ga niet ineens iets compleet anders doen zonder dat voor de goegemeente duidelijk is waarom je dat gaat doen. Onbekend maakt onbemind, dus communiceer nadrukkelijk en zichtbaar over je voornemens.
  • Las een voorronde in: betrek alle stakeholders die van belang zijn voordat je gaat experimenteren, daardoor kunnen die stakeholders ook hun bijdrage leveren en hun kleur geven aan het experiment zodat de kans van slagen groter is.
  • Geef managers een belangrijke rol: dat geldt natuurlijk voor directe participatie, maar ook voor strategische vraagstukken (zij hebben vaak goed gevoel voor wat er nodig is om een strategie te laten werken), en voor projectmatig werken (ruimte creëren voor andere medewerkers) en medezeggenschapstalent (oog hebben voor talent binnen hun afdeling of team).

 

img_9116In een DWDD-achtige setting waren vanuit een paar pilots gasten aan tafel bij Nico Siffels uitgenodigd. Zij spraken over hun eigen ervaringen en hun kijk op wat voor succesvol veranderen nodig is. Zo sprak Daniëlle Legters, ambtelijk secretaris Sensire over hoe de strategisch ingestelde OR bij de ontwikkeling van zelfsturende teams er nadrukkelijk voor koos om dit keer helemaal weg van de inhoud te blijven en zich geheel te concentreren op het proces van ontwikkeling van zelfsturing. Lydie de Boer voorzitter OR van ZZWD, sprak over het samen overleggen van cliëntenraad en ondernemingsraad en bestuurder. Ze benadrukte daarbij het belang van de bevlogenheid van de bestuurder en ‘het gewoon te gaan doen’, en te starten vanuit de gemeenschappelijke drijfveer: kwaliteit voor de cliënt. Hierdoor was het ook makkelijker om ook echt te luisteren naar de andere belangen. Frank Moison, HR manager van Amsta, juichte het experimenteren toe, maar benoemde het belang om dat wel in blijvende verbinding met elkaar te doen: OR en bestuurder moeten elkaar niet alleen bij de start van een experiment vasthouden, maar ook tijdens en daarna. Liselotte de Bruin, van de COR De Opbouw gaf aan dat de COR alleen goed als strategische partner kan worden gezien als de COR bereid is om zelf verantwoordelijkheid te nemen en te houden voor de WAT-vraag, en de aangesloten OR-en te bevragen op de HOE-vraag. Hierdoor kan de RvB de COR als echte partner zien, zonder dat zij bevreesd hoeven te zijn voor ‘hick ups’ vanuit deelbelangen in de COR, aangewakkerd door de OR-en. Dat vraagt wel een proces van acceptatie en volhouden en doorpakken van de COR zelf.